百度文庫在11年3月開始，由于種種原因(新到PM的興趣點，版權問題的困擾) ，開始做電子付費閱讀方向。這個當時我是非常反對的，不過我4月就走了。后來百度還收購了已經發不出工資的番薯網，到12年初也徹底的放棄了，團隊業務也都解散了。那么，我們需要想想，百度老板對文庫的希望是什么?對一群新產品的希望是什么?是希望你每個月賺20萬，還是希望你能夠去彌補網頁搜索的內容?答案肯定是后者了。所以貼吧做打豆豆，空間開放平臺接入游戲，文庫賣書最后都得歇菜。但是百度游戲的情況又不同了，老板對你的定位是賺點小錢，搞獨家代理做面子做品牌的事情也違背初衷。
那么，作為人人和藝龍合資的項目，我們需要明白董事會的同學，他們需要什么。我們先來看藝龍，藝龍是一家傳統的OTA公司，老板以前是寶潔賣衛生巾的(這個不是什么諷刺，寶潔的管理非常出色、業務真的做得很好)，他對蜻蜓的希望只有一個：利用人人的流量，進行產品銷售，所以風車下月就要能賺錢。同樣的產品在糯米旅游頻道，go.qq.com(不知道以后還在不在)，前者非常Match藝龍的需求，每月也能賣2.4~3萬間夜，后者騰訊沒有投入推廣資源，估計會落得撤掉的下場。所以社交旅游這個概念，在藝龍聽起來，估計就和一坨慢慢發酵的大便一樣。我們再看陳老太太，他其實明自社區這個東西，需要經營，花錢也會砸壞這個道理，所以他比較偏互聯網一點點。但是面對從20美元跌到3美元的資本市場壓力，老太太經常說的是我給你導100萬人人同核心用戶過去，這個產品能夠自己起來么? 1 don't want money, I want success! 他著急出產品，著急出名(不要聽一個人喊的現實主義口號，要看一個人追名逐利的行為)。
3 ，善待你的下屬
無論是創業還是內部創業，要和愿意跟隨你的手下講清楚機遇的同時，講清楚風險。不然失敗后，你最大的內疚肯定是對這群跟著你赴湯蹈火的兄弟。
10年我組建百度日本IS技術團隊，有許多的同學都是我"忽悠"過去的，雖然自己盡了最大的力，但是畢竟我也是泥菩薩。10年10月，百度體面的關閉日文業務，這是我這輩子最煎熬的時刻，我想我永遠記得花3個月組建的30人的技術團隊，花3個月打造成為明星團隊，再花3個月時間送走每個的兄弟姐妹。不是因為別的，是因為內疚，因為自己沒有和他們說明白風險(或者當時自己沒有看到風險)。我現在還記得他們每一個人名字，每一個人的眼神。
后來到人人，自己已經能夠清楚的看到風險了，所以對于每一個同學，我都說了相關的風險。還有幾個同學希望過來，也被我拒絕了。風車上線前一個月，剛過完年，老板突然說要關掉產品。那個時候，我也很郁悶，因為2月份是最難找工作的時候，加上12年年初整個IT行業不景氣。后來，和老板爭取了3個月的時間(5.14號沒有騙到錢就散伙) ，上線產品，找融資，到5月份解散的時候，已經比較平靜了，該找下家的已經找到了。
有追隨我的手下，降薪加入人人，進入了靜安中心的作坊式鍋爐房;有追隨我的手下，希望放棄百度Offer加入風車團隊，只因為團隊氛圍和對產品的認可;有追隨我的手下，身兼數職，加班加點，只因為團隊需要;有追隨我的于下，去忍受那復雜的報銷制度，惡心的內部推諉。我覺得，人生最大的資產，就是這些朋友。風車在，我對他們每一個人都像朋友，風車不在了，我也會幫助他們每一個人。
最近和朋友聊，他說，曉峰你有睡不著的時候嗎?我說有啊，流量漲我睡不著，流量跌我也睡不著。朋友說，不是這個意思，麥幫網的劉建國睡不著，是因為那幫追隨他的朋友，那些降薪跟著他的朋友。2月份的時候，因為這個事情的確好幾夜睡不著，到5月份的時候，好些了。
4 ，活下去是創業的關鍵
現在創業，是越來越容易進入了。自己有什么骨灰級的愛好，做個產品出來;做技術的，可以做些什么服務或者應用出來;做產品的，平時多看業界產品，多看techcruch ，有自己的思路了，Copy一個出來;做運營的，有什么線下資源，開個小店或者做個流量入口。門檻低是互聯網的特點，但是，進入容易也標志著容易死掉。
自己創業，活下去是關鍵。你得選個靠譜點方向，或者你的錢夠你試錯許多次，可能讓你交一些學費后找到方向。仔細的規劃你的錢怎么花，每一個關鍵點大概在什么時候，你的錢是否可以支撐到這個時候。什么時候能夠開始有收入，ROI什么時候正向。估計每個階段的風險，估計投資后的問題。關注用戶的留存率，關注團隊的土氣和忍耐度。
公司內部創業，活下去也是關鍵。比較麻煩一點的是，內部創業還會面臨老板的問題。很多時候，選擇的方向不是你定的，而是老板決策后安排的。那么內部創業，首先是要搞清楚，老板到底要什么，搞好向上管理非常重要。如果風車再做二次，我覺得我能夠在這個方面做得更好。老板或者董事會不支持你了，再好的規劃也不管用。
舉個例子吧。最近接觸了家傳統的公司，他們董事會希望在互聯網行業有所突破，那么，選擇了親子這個充向，因為老板們一水的都有小孩，覺得這個方向比較了解，比較有潛力，做什么怎么做他們也不知道。如果讓我去做這個項目的CEO，首先，我會了解各個老板的情況，了解投資的大概規模，公司對這個項目時間土的期許(說白了，是很急躁、還是安心發展它，大部分都是前者)，老板希望這個項目解決他什么問題。然后我再去了解業界的產品，產業鏈的情況，美國同行的情況。最后做些用戶調研，如果碰到做這個行業的產品或者運營就更好了。
選擇幾個切入點，做好這幾個切入點的分析(每個milestone的規模，人力和資本的投入、產出、競爭壁壘;) ，對于有同類產品的，要搞清楚對方發展的具體情況，自己為什么還有機會，對于國內沒有的產品，要搞清楚到人為什么不做(多和到人交流，不要以為自己什么獨創，泄露了機密，你想到的肯定有無數人想到，或者試錯了)。最好，還能畫些簡單而華麗的主要功能UI設計圖出來。
以找投資人的心態和準備，去爭取一個你覺得靠譜的方向(符合公司基因，符合市場規律，符合投入規模)，讓他們對這個事情信心十足，讓他們做好更長期投入的打算，讓他們明自各種風險都是在你的掌控之下，讓他們知道每個節點的前景和時間點，爭取到成文的支持。然后找到符合基因的產品負責人、運營負責人和技術負責人，開始搞起。團隊組建、文化組建、公司內部關系梳理這些就不講了，大同小異。
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