冗余度：容忍失敗，允許適度浪費(fèi)，鼓勵(lì)內(nèi)部競爭內(nèi)部試錯(cuò)，不嘗試失敗就沒有成功
僅僅做到這一點(diǎn)還不夠。實(shí)際上，在產(chǎn)品研發(fā)過程中，我們還會有一個(gè)困惑：自己做的這個(gè)產(chǎn)品萬一失敗了怎么辦?
我的經(jīng)驗(yàn)是，在面對創(chuàng)新的問題上，要允許適度的浪費(fèi)。怎么理解?就是在資源許可的前提下，即使有一兩個(gè)團(tuán)隊(duì)同時(shí)研發(fā)一款產(chǎn)品也是可以接受的，只要你認(rèn)為這個(gè)項(xiàng)目是你在戰(zhàn)略上必須做的。去年以來，很多人都看到了微信的成功，但大家不知道，其實(shí)在騰訊內(nèi)部，先后有幾個(gè)團(tuán)隊(duì)都在同時(shí)研發(fā)基于手機(jī)的通訊軟件，每個(gè)團(tuán)隊(duì)的設(shè)計(jì)理念和實(shí)現(xiàn)方式都不一樣，最后微信受到了更多用戶的青睞。你能說這是資源的浪費(fèi)嗎?我認(rèn)為不是，沒有競爭就意味著創(chuàng)新的死亡。即使最后有的團(tuán)隊(duì)在競爭中失敗，但它依然是激發(fā)成功者靈感的源泉，可以把它理解為“內(nèi)部試錯(cuò)”。并非所有的系統(tǒng)冗余都是浪費(fèi)，不嘗試失敗就沒有成功，不創(chuàng)造各種可能性就難以獲得現(xiàn)實(shí)性。
開放協(xié)作度：最大程度地?cái)U(kuò)展協(xié)作，互聯(lián)網(wǎng)很多惡性競爭都可以轉(zhuǎn)向協(xié)作型創(chuàng)新
互聯(lián)網(wǎng)的一個(gè)美妙之處就在于，把更多人更大范圍地卷入?yún)f(xié)作。我們也可以感受到，越多人參與，網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值就越大，用戶需求越能得到滿足，每一個(gè)參與協(xié)作的組織從中獲取的收益也越大。所以，適當(dāng)?shù)幕叶冗�意味著，在聚焦于自己核心價(jià)值的同時(shí)，盡量深化和擴(kuò)大社會化協(xié)作。
對創(chuàng)業(yè)者來說，如何利用好平臺開展協(xié)作，是一個(gè)值得深思的問題。以前做互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，用戶要一個(gè)一個(gè)地累積，程序、數(shù)據(jù)庫、設(shè)計(jì)等經(jīng)驗(yàn)技巧都要從頭摸索。但平臺創(chuàng)業(yè)的趨勢出現(xiàn)之后，大平臺承擔(dān)起基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的責(zé)任，創(chuàng)業(yè)的成本和負(fù)擔(dān)隨之大幅降低，大家可以把更多精力集中到最核心的創(chuàng)新上來。
對我個(gè)人來說，2010、2011、2012年以來，越來越意識到，騰訊成為互聯(lián)網(wǎng)的連接者也就是幫助大家連接到用戶以及連接彼此方面的責(zé)任、意義和價(jià)值更大。在這個(gè)過程中，我們要實(shí)現(xiàn)的轉(zhuǎn)變就是，以前做好自己，為自己做，現(xiàn)在和以后是做好平臺，為大家而作。互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是連接、開放、協(xié)作、分享，首先因?yàn)閷λ擞幸妫圆艑ψ约河幸妗?/p>
對騰訊來說，我對內(nèi)對外都反復(fù)強(qiáng)調(diào)我們作為平臺級企業(yè)一定是有所為有所不為。現(xiàn)在肯定還有許多不盡人意的地方，我們也希望通過各種渠道，聽聽大家對如何經(jīng)營好開放平臺的意見和建議。這絕不是一個(gè)姿態(tài)，而是踏踏實(shí)實(shí)的行動(dòng)力。一個(gè)好的生態(tài)系統(tǒng)必然是不同物種有不同分工，最后形成配合，而不是所有物種都朝一個(gè)方向進(jìn)化。
在這種新的思路下，互聯(lián)網(wǎng)的很多惡性競爭都可以轉(zhuǎn)向協(xié)作型創(chuàng)新。利用平臺已有的優(yōu)勢，廣泛進(jìn)行合作伙伴間橫向或者縱向的合作，將是灰度創(chuàng)新中一個(gè)重要的方向。
進(jìn)化度：構(gòu)建生物型組織，讓企業(yè)組織本身在無控過程中擁有自進(jìn)化、自組織能力
這一年來，我也在越來越多地思考一個(gè)問題：一個(gè)企業(yè)該以什么樣的型態(tài)去構(gòu)建它的組織?什么樣的組織，決定了它能容忍什么樣的創(chuàng)新灰度。
進(jìn)化度，實(shí)質(zhì)就是一個(gè)企業(yè)的文化、DNA、組織方式是否具有自主進(jìn)化、自主生長、自我修復(fù)、自我凈化的能力。我想舉一個(gè)柯達(dá)的例子。很多人都知道柯達(dá)是膠片影像業(yè)的巨頭，但鮮為人知的是，它也是數(shù)碼相機(jī)的發(fā)明者。然而，這個(gè)掘了膠片影像業(yè)墳?zāi)埂⒆尡姸嗥髽I(yè)迅速發(fā)展壯大的發(fā)明，在柯達(dá)卻被束之高閣了。
為什么?我認(rèn)為是組織的僵化。在傳統(tǒng)機(jī)械型組織里，一個(gè)“異端”的創(chuàng)新，很難獲得足夠的資源和支持，甚至?xí)驗(yàn)榕c組織過去的戰(zhàn)略、優(yōu)勢相沖突而被排斥，因?yàn)槠髽I(yè)追求精準(zhǔn)、控制和可預(yù)期，很多創(chuàng)新難以找到生存空間。這種狀況，很像生物學(xué)所講的“綠色沙漠”——在同一時(shí)期大面積種植同一種樹木，這片樹林十分密集而且高矮一致，結(jié)果遮擋住所有陽光，不僅使其他下層植被無法生長，本身對災(zāi)害的抵抗力也很差。
要想改變它，唯有構(gòu)建一個(gè)新的組織型態(tài)，所以我傾向于生物型組織。那些真正有活力的生態(tài)系統(tǒng)，外界看起來似乎是混亂和失控，其實(shí)是組織在自然生長進(jìn)化，在尋找創(chuàng)新。那些所謂的失敗和浪費(fèi)，也是復(fù)雜系統(tǒng)進(jìn)化過程中必須的生物多樣性。
創(chuàng)新度：創(chuàng)新并非刻意為之，而是充滿可能性、多樣性的生物型組織的必然產(chǎn)物
創(chuàng)意、研發(fā)其實(shí)不是創(chuàng)新的源頭。如果一個(gè)企業(yè)已經(jīng)成為生態(tài)型企業(yè)，開放協(xié)作度、進(jìn)化度、冗余度、速度、需求度都比較高，創(chuàng)新就會從灰度空間源源不斷涌出。從這個(gè)意義上講，創(chuàng)新不是原因，而是結(jié)果;創(chuàng)新不是源頭，而是產(chǎn)物。企業(yè)要做的，是創(chuàng)造生物型組織，拓展自己的灰度空間，讓現(xiàn)實(shí)和未來的土壤、生態(tài)充滿可能性、多樣性。這就是灰度的生存空間。
互聯(lián)網(wǎng)越來越像大自然，追求的不是簡單的增長，而是躍遷和進(jìn)化。騰訊最近的組織架構(gòu)調(diào)整，就是為了保持創(chuàng)新的活力和靈動(dòng)性，而進(jìn)行的由“大”變“小”，把自己變成整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)大生態(tài)圈中的一個(gè)具有多樣性的生物群落。
我相信每一個(gè)創(chuàng)業(yè)者都懷有一個(gè)成功的夢想，我與大家分享的是騰訊14年互聯(lián)網(wǎng)實(shí)踐的一點(diǎn)體會。它肯定是不完整的，但它同樣也遵循“小步快跑”的灰度法則，需要一步一步去完善，大家可以繼續(xù)發(fā)揮和探索。我希望的是，騰訊不僅是能讓大家賺到錢的平臺，更能成為業(yè)界一起探索未來、分享思考的平臺。以后每年，但凡在創(chuàng)新方面能有所心得，我都會跟大家一起分享。
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本文標(biāo)題：馬化騰致信合作伙伴：灰度法則的七個(gè)維度
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