2011年，為擺脫自身業(yè)務(wù)的虧損，陳平與鑫飛鴻董事長(zhǎng)鄧飛浪簽署了一份并購(gòu)協(xié)議計(jì)劃向消費(fèi)者小包裹業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。但這次并購(gòu)計(jì)劃沒(méi)有獲得董事會(huì)的通過(guò)，屬于其私自行動(dòng)。當(dāng)時(shí)，鑫飛鴻有3 7 0 0萬(wàn)的債務(wù)，陳平承諾投資4000萬(wàn)后，這家公司由星晨急便控股。但陳平當(dāng)時(shí)只拿了2200萬(wàn)給鑫飛鴻。業(yè)界認(rèn)為，正是這筆投資，成了壓倒駱駝的最后一根稻草。陳平說(shuō)，現(xiàn)在反思，他用2000萬(wàn)的投資去做4000萬(wàn)的事，的確有賭博的性質(zhì)。

三陳分離：打散“前鋒”和“后衛(wèi)”

“陳平在某種程度上有些理想主義，這也導(dǎo)致其在發(fā)展過(guò)程中，缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。”物流行業(yè)一位人士向記者表示，這注定了他的悲情色彩。

陳平在宅急送，雖然擴(kuò)張激進(jìn)，時(shí)時(shí)有資金缺口，但該公司幕后有個(gè)性沉穩(wěn)的陳顯寶和陳東升控制風(fēng)險(xiǎn)，雙方在家族斗爭(zhēng)中也能大步前進(jìn)。即便2008年，陳平的改革令宅急送危在旦夕，但最終也能化險(xiǎn)為夷。然而陳平另起爐灶創(chuàng)建星晨急便后，這種扮演幕后“反對(duì)者”的角色消失，陳平的冒進(jìn)行為沒(méi)有了約束，其危險(xiǎn)性在三年內(nèi)便迅速顯現(xiàn)出來(lái)。

“沖動(dòng)、有激情的管理者，往往點(diǎn)子多、思維活躍，對(duì)市場(chǎng)的把握準(zhǔn)確。在目前行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，同質(zhì)化明顯的格局中，一定要有這樣的人沖鋒陷陣，幫企業(yè)突破市場(chǎng)局限，維持可持續(xù)發(fā)展。”何新云表示，而企業(yè)也要有沉穩(wěn)、踏實(shí)的執(zhí)行人，可以預(yù)見(jiàn)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)擴(kuò)張節(jié)奏進(jìn)行修正。但如果企業(yè)管理層只有這種類(lèi)型的人，那么在激烈的市場(chǎng)變化中，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的創(chuàng)新模式也很容易將其淘汰，這好比諾基亞和蘋(píng)果的關(guān)系。因此雙方應(yīng)相互兼容，相互溝通。

“坦率地說(shuō)，我從宅急送出來(lái)，性子還是比較急。遇到了家族矛盾后，沒(méi)有淡定，沒(méi)有沉穩(wěn)，而是急于離開(kāi)。”陳平表示，他這三年創(chuàng)立星晨急便遇到了很大的挫折，而宅急送也停滯不前。“經(jīng)歷了這么多風(fēng)風(fēng)雨雨，我在想，當(dāng)時(shí)如果我冷靜下來(lái)，不離開(kāi)，去解決家族的矛盾，我相信，今天的宅急送，應(yīng)該不亞于順豐。”

何新云也認(rèn)為，宅急送的最優(yōu)組合應(yīng)該是陳平+陳東升+陳顯寶，而失去了陳平的宅急送或是沒(méi)有陳東升、陳顯寶的星晨急便，都有其一定的局限性。

語(yǔ)錄

陳平

“戰(zhàn)爭(zhēng)就是要么死，要么凱旋”。

“今年52周歲了，請(qǐng)?jiān)俳o我三年時(shí)間，如果我還真沒(méi)改變，就認(rèn)命了。到時(shí)還有轉(zhuǎn)機(jī)的話，我就收回55歲認(rèn)命的話。我覺(jué)得自己的想法、節(jié)奏還能跟得上，所以打算再干幾年，計(jì)劃在60歲左右退休。”

王洪波

“創(chuàng)業(yè)者的個(gè)性優(yōu)點(diǎn)同時(shí)也是缺點(diǎn)，它在成就企業(yè)的同時(shí)，也會(huì)帶來(lái)殺傷力。”

何新云

“一個(gè)企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)中，需要陳平這樣的人，但同時(shí)也需要陳顯寶、陳東升這樣的管理者。宅急送的最優(yōu)組合應(yīng)該是陳平+陳東升+陳顯寶，而失去了陳平的宅急送或是沒(méi)有陳東升、陳顯寶的星晨急便，都有其一定的局限性。”

南都記者 田愛(ài)麗

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本文標(biāo)題：陳平反省星晨急便 貪大求快崩斷資金鏈

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