“基于此，為了企業(yè)發(fā)展，很難說(shuō)郭臺(tái)銘對(duì)還是職業(yè)經(jīng)理人對(duì)，但富士康老臣們更像‘野蠻人’，而程天縱們來(lái)到富士康之前理念早已形成，很難徹底把自己從一個(gè)‘規(guī)范人’轉(zhuǎn)換到富士康需要的模式下，最終友好分手似乎不可避免。”該知情人士進(jìn)一步分析稱(chēng)。
接班隱憂(yōu)
雙方“友好分手”的后果就是，富士康依然故我，沿著其舊有的發(fā)展方式繼續(xù)前行，而郭臺(tái)銘本來(lái)寄望的規(guī)范管理再次落空，同時(shí)，富士康的未來(lái)誰(shuí)能接盤(pán)，更成為迷霧。
熟悉富士康的業(yè)內(nèi)人士，曾將郭臺(tái)銘旗下高管分為四類(lèi)：戴正吳、徐牧基、盧松青、游象富等創(chuàng)業(yè)老臣，戴豐樹(shù)、程天縱、蔣浩良、呂芳銘等前外企加盟高管，簡(jiǎn)宜彬、鐘依文等內(nèi)部培養(yǎng)的新秀，以及李光陸、黃震智、劉燈桂等因并購(gòu)等吸收的“空降兵”。
郭臺(tái)銘的用人術(shù)也頗具“威權(quán)”特征。由于各子事業(yè)群內(nèi)部業(yè)務(wù)界限不清，相互殺價(jià)的現(xiàn)象經(jīng)常出現(xiàn)，且每隔幾年，郭臺(tái)銘就會(huì)進(jìn)行一次內(nèi)部組織的架構(gòu)調(diào)整，以保持富士康的競(jìng)爭(zhēng)力，各事業(yè)群高管的輪調(diào)也不時(shí)發(fā)生，因此，大權(quán)在握的郭臺(tái)銘無(wú)須擔(dān)心自己在公司內(nèi)部的影響力，其在公司內(nèi)部“一言堂”、外部“放大炮”的場(chǎng)面成為常態(tài)。
但對(duì)于內(nèi)部高管來(lái)說(shuō)，“坐過(guò)山車(chē)”的滋味并不好受。
以蔣浩良為例。馬來(lái)西亞人蔣浩良原為蘋(píng)果公司高管，2001年加入富士康，并曾一度主掌為富士康帶來(lái)主要營(yíng)業(yè)利潤(rùn)、生產(chǎn)蘋(píng)果產(chǎn)品的IDPBG事業(yè)群。但2009年7月，蘋(píng)果iPhone4樣機(jī)在產(chǎn)品推出前丟失，且造成富士康員工——大學(xué)生孫丹勇跳樓身亡，令蘋(píng)果公司大為光火。蘋(píng)果的巨大壓力之下，蔣浩良不得不承擔(dān)責(zé)任，自IDPBG離職。
郭臺(tái)銘熟知蔣浩良的能力，讓蔣負(fù)責(zé)TMSBG(天馬事業(yè)群)，主營(yíng)三網(wǎng)合一產(chǎn)品。但由于業(yè)務(wù)發(fā)展階段所限，天馬事業(yè)群的盤(pán)子并不大。2011年底，杜家濱離職后，郭臺(tái)銘一度希望蔣浩良接手飛虎樂(lè)購(gòu)業(yè)務(wù)，但蔣浩良熟悉兩個(gè)月之后，仍然回歸TMSBG，數(shù)番起落。
富士康內(nèi)部人士透露，在程天縱離職后，公司內(nèi)部一負(fù)責(zé)蘋(píng)果業(yè)務(wù)的事業(yè)群老總亦有離職流言傳出。
不難發(fā)現(xiàn)，老臣子即將同郭臺(tái)銘一樣，站崗到班；外企加盟高管難于適應(yīng)，離職率高；內(nèi)部新秀、被并購(gòu)吸收的“空降兵”資歷尚淺，富士康的接班難題實(shí)在不易破解。
郭臺(tái)銘不得不面對(duì)的是，與富士康遷往四川，當(dāng)?shù)卣疁p免稅收、幫助招工等完全不同，2011年9月底，路透社曾援引巴西政府消息報(bào)道稱(chēng)，富士康原計(jì)劃120億美元在巴西設(shè)廠生產(chǎn)iPad，但由于與巴西政府的賦稅優(yōu)惠談判陷入膠著，又面臨缺乏勞工與技術(shù)等難題，計(jì)劃擱淺后前景未明。
保持原有，還是繼續(xù)向前，郭臺(tái)銘確實(shí)走到了不得不需要做出選擇的十字路口。
對(duì)此，截至本報(bào)發(fā)稿，富士康未給出官方回應(yīng)。
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