在京東樹立的新標(biāo)準(zhǔn)下，國內(nèi)的B2C電商被迫跟進(jìn)。“這是我們四五年不斷優(yōu)化的結(jié)果，可不是一天做出來的。有沒有能力嬌慣消費者，這是一個門檻。”劉強東說。
低成本
劉強東批評國內(nèi)的競爭對手們說，他們重營銷不重用戶體驗。同時，他們重價格戰(zhàn)(用戶體驗要素之一)不重成本。
“作為零售商，”劉說，“賣的是別人的品牌，比的就是誰便宜，價格戰(zhàn)肯定是一個常態(tài)。但低價只是結(jié)果，不計成本的低價誰都可以做。核心是要讓你的效率最高、成本最低。”
因此，劉強東對B2C電商本質(zhì)的完整表述是，在低成本、高效率基礎(chǔ)之上提供好的用戶體驗(產(chǎn)品、價格和服務(wù))。在這個前提下，劉認(rèn)為空談毛利率毫無意義。
他仍以物流為例。“物流占電商成本一半以上，但它是有彈性的，管理水平的高低造成的差別很大。這是我們成本降低最大的一塊。”劉強東認(rèn)為，京東的B2C物流與以順豐為代表的C2C物流有質(zhì)的不同。后者是網(wǎng)格狀的，每個點和全國任何一個點都是相通的，既送又收;而京東是輪軸狀、單向的，從一點到多點，只送不收。這意味著什么呢?“順豐的快遞員，永遠(yuǎn)不知道下一分鐘是誰打電話過來，發(fā)多少包裹，發(fā)到哪兒去。多少件、多大重量，都不知道，可能只發(fā)一件，可能發(fā)一百件。所以它的快遞員在全國每個點上都必須是有冗余的，至少要有30%，包括它的車輛、飛機。這是沒有辦法的事，UPS(美國聯(lián)合包裹)也一樣，因為隨機性太強。”如果做B2C的京東使用C2C物流，則必須分?jǐn)偤笳哂捎谌哂嘣黾拥某杀尽?/p>
再者，京東的B2C物流體系包含倉儲，C2C物流則不含。京東現(xiàn)有一級倉庫6個，二級18個，三級600個。通過信息優(yōu)化，可以預(yù)算未來數(shù)天每個產(chǎn)品在各地的銷量，這樣，當(dāng)用戶下訂單時，商品已經(jīng)提前運到當(dāng)?shù)氐膫}庫。如果是C2C，為了做到211限時達(dá)，可能需要空運，成本難以承受。
京東二級倉庫的調(diào)撥準(zhǔn)確率能夠達(dá)到92%。京東的預(yù)測分析系統(tǒng)通過商品的點擊率來判斷它的市場需求。“消費者通常有2.7天的決策周期，”劉說，“我們就是利用這個周期把我們的物流體系管理得精準(zhǔn)，能讓庫存周轉(zhuǎn)期更快。我們現(xiàn)在管理著200萬種SKU(單品庫存)，單月庫存周轉(zhuǎn)只有20多天。全世界沒有人比我們做得更好，無論是跟線上還是線下比。”劉強東對他的榜樣亞馬遜的情況非常清楚：今年一季度，亞馬遜的庫存周轉(zhuǎn)期是44天。
“物流是拼運營的，有大量細(xì)化管理，不是單靠哪一招制勝，幾十個環(huán)節(jié)都要做到極致。”京東商品入庫(包括進(jìn)入配送站)之前均使用塑料周轉(zhuǎn)箱，物流損失率大大低于行業(yè)平均水平(1.1%)。“再比如膠帶的使用，別人用1道我們用0.5道，經(jīng)過測試，沒有問題。塑料袋怎么用，包裝箱怎么用，司機怎么樣到站里最快，拿到貨怎么分配給配送員，配送員怎么揀選最快路徑(比如避開紅綠燈多、堵車的路段，不要經(jīng)過步行街，盡量不要左轉(zhuǎn)彎)，他背包里貨物的擺放次序，這里面有大量的知識。很多人認(rèn)為物流是沒有技術(shù)的，就是體力活兒，其實它是技術(shù)性非常強的。這套管理體系很復(fù)雜，門檻很高，給你1000億你也不能一夜之間建立起一個順豐，京東也一樣。”
劉強東稱，從2009年到2011年，京東商城的物流成本整體下降30%多，平均每單不超過20元。“現(xiàn)在還在降，”劉說，“還沒到最優(yōu)化，我們的亞洲1號(上海物流中心)建成后，最高目標(biāo)是每單快遞成本不超過15塊錢。那時候，京東比任何公司至少低10塊錢以上。”
而且，京東的物流成本核算不僅涵蓋了倉儲、配送、采銷、呼叫中心、員工工資、稅費等，甚至員工期權(quán)也已計算在內(nèi)。“我們的配送員也是有股票的，”劉說，“經(jīng)過三輪融資，價格已經(jīng)很高了。”
他強調(diào)京東快遞成本的降低不是建立在犧牲員工利益的基礎(chǔ)上。“兩個月前，我們剛拿出3個億現(xiàn)金給員工，5年期的無息購房貸款。”
這套物流體系正在測試對外快遞業(yè)務(wù)，目前每天遞送來自第三方的6萬個包裹，九月初將正式對外開放。它也將變成“網(wǎng)格狀”嗎?“只在六個點接貨，不會改變我們的物流體系。”
控制董事會
“10年之后，”劉強東說，“京東還是做這三件事情，前端是用戶體驗，后端是成本和效率。我們的商業(yè)信念是，當(dāng)我們成本比別人低、效率比別人高、體驗比別人好的時候，這家公司是有價值的。”
那么，這樣的公司為什么虧損?
2011年，京東日均訂單約30萬個，全年約1億個。如果其300億元銷售額確實，則每單平均300元。以劉強東所說每單20元物流成本計算，按照“物流占電商成本一半以上”，假設(shè)它為70%，則2011年京東每單總成本平均約30元。如此，10%的毛利率可達(dá)到盈虧平衡。如果京東虧損11億元確實，那么它的毛利率只有約6%。2011年，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的毛利率由上一年的22.2%降至13.8%(虧損2.3億元)，京東顯然遠(yuǎn)低于這一水平。當(dāng)然，由于主營業(yè)務(wù)的差異，這樣的比較并不準(zhǔn)確。或者，它的虧損并沒有傳說的那么多。
“有價值的公司是不可能不贏利的，”劉強東說，“如果想要贏利，放慢一點兒增長速度就可以了。”他的解釋是，由于每個月都在增長，京東的配送、客服、倉儲都需要提前三個月的準(zhǔn)備，致使員工冗余20%到27%，庫房冗余30%到40%。“月復(fù)合增長率8%的公司是很可怕的，我們不是只為今天的。如果我每年的增長速度放慢到30%、40%，我冗余5%就可以了，我一下成本又降了20%。”
如果物流成本下降20%即可以贏利，那么京東去年的虧損額度當(dāng)在4億元之下，其毛利率相應(yīng)不到9%。
“大家從2007年就開始說我們資金難以為繼，燒投資人的錢，現(xiàn)在還在說。我們不需要別人知道我們的物流體系多么龐大，管理多么精細(xì)，我們做了什么，客戶感覺到就可以了。我們并不是外界認(rèn)為的，沒有任何技術(shù)含量、沒有任何運營管理能力，只靠燒錢。”
那么，投資人也是“不是只為今天的”嗎?
從首輪投資京東的今日資本開始，劉強東就在合同中約定，“我永遠(yuǎn)要在董事會占有多數(shù)席位。董事會是公司的最高權(quán)力機構(gòu)，作為一個創(chuàng)始人，控制不了董事會，還搞什么搞?我有充分的自信帶領(lǐng)公司前進(jìn)，我不相信哪個投資人能取代我而把這個公司辦得更好。我要控制董事會，這句話我非常赤裸裸說出來了，不會跟你隱瞞。”劉的要求曾讓一些投資人轉(zhuǎn)身離開，但是，“不管是1個還是10個投資人進(jìn)來，劉強東必要控制董事會。一般創(chuàng)始人總覺得投資人不會動他，董事會離開他企業(yè)就沒法管了，所以不做約定，這是一個誤區(qū)。必須通過合同來控制，而不是拿到錢之后再由綿羊變成狼，那是不誠信。”
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