這個理念并不是沒有道理，隨著城鎮化的進一步發展，購物體驗的多元化已經成為一個明顯的趨勢。“如果說在前面一個十年里，蘇寧更多的是在市場的空間上進行拓展，那么未來的十年，我們需要在跨品類的多元化問題有所建樹。”孫為民稱。
樂購仕正是體現了線下商品的多元化，而蘇寧易購則是在線上體現。蘇寧正在“去電器化”，這已經不是一件新鮮事。2011年5月，它對外推出“運動館”;9月，虛擬物品頻道上線;10月末，圖書頻道上線。到了2012年，新品類的上線速度進一步加快，從商旅到酒類，再到母嬰，蘇寧易購的非家電品類幾乎以每月一個新頻道的節奏在增加著。現在，它的SKU(庫存品類的計量數)已經超過了100萬個，年底將會達到150萬個。
水下
“浮上來”的蘇寧看上去和之前的樣子大相徑庭，張近東甚至把當下的B2C網站稱之為“傳統電商”，因為在他看來，蘇寧做的復雜程度要遠高于它的競爭對手。這就是水下的蘇寧，張近東也習慣把它稱為“看不見的蘇寧”。
他一直認為未來的蘇寧將是一家科技公司，他的理由很簡單，基于云計算平臺，蘇寧將利用對龐大消費數據的分析，從而引導整個生態鏈的走向。
該如何去理解這個過程?我們不妨來看看亞馬遜在美國做的事情。“寄生”于亞馬遜的公司基本上是這樣一種狀態：通過亞馬遜導來足夠的流量，然后它幫助你處理客戶的付款，并保留客戶的電子郵件地址，你可以使用Web Services服務數據庫去管理這些數據，最后由亞馬遜的配送服務Fulfillment發貨，而售后服務也由它負責。當然，你需要為每一筆訂單繳納15%的傭金。
蘇寧所謂的“生態鏈”不正是這樣一個模型嗎?SAP和IBM共同搭建的后臺數據平臺，已經有了足夠的數據處理能力，而現在著力打造的物流體系正是在解決商品的流通環節，當然，它比亞馬遜更豐滿的是，它還擁有線下實體店這種機器根本無法仿真的用戶體驗。
“所以，我們定向增發和發債融來的錢都用在了后臺的搭建上，全國范圍內的三層物流體系估計要200億元，8個數據中心也要近30億元，蘇寧易購也要從4000人擴充到2萬人，這也需要不少錢。”針對甚囂塵上的“拼資本”一說，孫為民認為完全是無稽之談。
去年蘇寧和三星建立了CPFR的供應鏈的模型就是基于對數據的深度挖掘，實現協同(coordinate)、計劃(plan)、預測(forecast)和補貨(replenishment)一整條流程。兩家的數據完全共享，可以共同預測下一階段如何去應對市場，而以往經常會出現的訂單滿足率偏低，或者庫存過多的問題都不存在了。
跟海爾的合作同樣深入，海爾會對蘇寧提供的數據進行分析，然后開發適銷的產品，這使得蘇寧自行買斷的海爾產品型號占30%左右，這大大增強了兩家公司的差異化競爭力。
在后臺系統的支撐下，物流倉儲的大部分環節都實現了機械化，只有揀選、配送等環節需要人工。而這也是最難的，蘇寧一直在解決“最后一公里”的問題。
蘇寧會在2015年之前完成60個物流基地的建設，它還有200多個大件商品的物流倉庫，以及100多個分撥中心。這使得蘇寧可以向下延伸到600個城市，而在物流體系完工之后，蘇寧的物流干線將搭建完畢。也就是說，在最難的大件商品配送環節，蘇寧可以保證服務的區域都在物流體系所覆蓋的80公里之內，因為在這種方式下，商品的流轉次數最少，也最經濟。
但真正交付消費者的“最后一公里”則還需要更多的試驗。在未來的網購中，真正能面對消費者的只有送貨員和客服。“我們一定要堅持自己做這個環節，這會是我們重點打造的蘇寧特色，我們認為這個非常重要，一定給消費者提供標準化的服務。”李斌稱，“當然，我們會進一步提升人員素質，進行有效管理，但我們需要提供人性化的服務，這是未來核心的競爭力。”
解決了數據處理、物流以及支付的問題，蘇寧已經有了平臺的雛形。在品類多元化的戰略之下，蘇寧在新品類拓展上的效率依然不夠迅速。在蘇寧易購的銷售份額中，家電數碼類產品的比重仍高于八成。
因此，蘇寧的開放平臺戰略推出得正合事宜。一方面，蘇寧可以更有效地去開辟長尾市場，快速地擴充SKU;另一方面，這將是搭建生態鏈，以及向未來商業模式演進的合理路徑。
第一批入駐的供應商超過千家，涵蓋了圖書、日化、虛擬產品、運動產品、小家電、OA辦公產品等領域。“和我們合作的一家紅酒企業，一下子就把銷售網絡和物流體系建好了，他們本來也許只是南京本地的一個區域品牌。現在他們只需要產品的引進、質量管理等前期工作。”任俊稱。
蘇寧正在經歷一個拐點，處于轉型期，新渠道再造、后臺體系搭建以及完善物流是最重要的事情。孫為民說：“我們不會再拿利潤的增長增幅來作為我們發展的一個目標，而一定是以我們科技轉型、新渠道打造來作為我們這兩年發展的戰略目標。”
這些事情如果做成了，蘇寧將為自己重新構筑一個非常高的城墻。
張近東：蘇寧被嚴重低估了
張近東一直認為蘇寧被嚴重低估了，盡管“8.15價格戰”被認為是家電零售業的第三次世界大戰(前兩次分別為長虹發起的電視降價，以及國美和蘇寧之爭)，但在他看來，遠不如之前的激烈，“一個大人和一個小孩，怎么打?”
他不用在前線沖鋒陷陣了，這個把蘇寧帶到如此體量的南京商人早已成了名副其實的精神領袖，他說得更多的也是他對蘇寧未來商業模式的理解。他一再提到服務，在他的概念里，蘇寧本就應該是一個以技術來完善服務的平臺。
也正是因為這些，即便蘇寧的股票在資本市場上已經失寵，他依然對自己的公司充滿信心。“蘇寧的積累會在未來幾年內產生效應，當然現在還有很多人還看不明白。我只能說，蘇寧最大的特質，就是踏實。”
經濟觀察報：蘇寧正處在轉型期，它的關鍵點是什么，如何去看待電子商務中“電子”和“商務”的關系?
張近東：蘇寧在08年就提出了營銷轉型，特別是在供應鏈和商品上面實現以供應鏈和商品研究，實行新的包銷定制買斷的采購方式。我們從廠家的促銷人員向自營人員進行轉型，給消費者提供更多更全面的商品。關于電子商務，新技術的發展帶來了互聯網、物聯網的應用，這是趨勢，也是社會的進步，而且是不可逆轉的。但電商平臺由于資本開始曲解地放大，電子只是平臺，商務還應該有另外的內容，電子是互聯網帶動下資訊流通的渠道，為消費者提供更多的內容的增值服務，而商務則必定要通過商品的采購、定價配送、服務等環節。現在資本開始把電子商務的平臺放大，好像變得無所不能。但電子商務只是一個平臺，就像我們建的店一樣，無論是旗艦店還是什么店，都需要商品和后臺的服務，不可能有一個店我就擁有了一切。對于電子商務放大的這種效應，有它一定的價值，可以有更大的空間和想像力，但最終要去實現，還是需要有很多的工作。
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