配送公司是這樣的，比如說他在北京，他必須做到全覆蓋，才能把凡客的所有定單拿到。如果他做不到全覆蓋，他肯定有一部分定單交給別人。如果如風達能做到全覆蓋，他必須全國的各個地方都到。但是到今天，沒有任何一個公司能夠做到這樣。如風達當時成立的一兩百站點是覆蓋了有限的地方，他有限的地區做的非常好。但是我們后來發現，做的不夠好。后來我們對如風達的定位就是，樹立標準、培訓合作伙伴，希望他變成這樣一個角色。所以，從三四月份開始我們就對如風達有所變化。最近出來的新聞都是我們經過了差不多半年的調整之后的一個結果。
我現在會覺得電商平臺不太適合自己建物流，但沒后悔過做如風達。因為你自己不走過這一遭的話，你也是不知道的。凡客即使今天和第三方合作，也是會對第三方合作伙伴提出要求最苛刻的一家。我們真的是希望能夠做到開箱驗貨、當面試穿，如果沒有如風達做榜樣，很多快遞公司最初跟我們反映都是做不到的。但是如果如風達做到了，而且我們測算出它的成本是多少，這樣才能推廣給合作伙伴。在做如風達之前，我們配送公司對我們的態度當然很好，對用戶的態度是仍下東西就走。這不是顧客期待的結果。
我覺得對于如風達來說，現在兩千多人的規模是合適的。在凡客現有的定單的情況下，它是合理的。我們只是讓它回到了合理的位置。因為如風達兩千多人也是很大的規模，接下來再看。
接下來凡客回到根本還是產品。比如說凡客今天已經有非常優秀的幾條產品線了。我們過去就是做寬，增加用戶接觸點。今天我們認為我們不應該這樣，我們沒有能力做那么寬，我們做窄，做深。而且實踐已經證明，有一些我們做錯的品牌，他的增長就是沒有預期那么好。但是我們做對的品牌他的增長還是非常好，比如說格子襯衣、衛衣、帆布鞋、今年的T恤，今年T恤價格有調整，但是它的量還是非常大。我們把注意力集中在這些上面，我們獲得用戶的信任更多、更好了。
計劃經濟的轉變
現在我們預留了幾條線，我們限制了他的規模。我們也給出了他可能的風險的尺度。我們今天再回到一個基本的快時尚的概念。
因為過去我們多多少少，從心理上就是計劃經濟，因為一開始凡客的最初三年，07、08、09是苦于很多東西做不出來。到了10、11變成是貨找我們、產品找我們，整個中國制造都在找我們。那個時候我們大喜過望，覺得太好了。實際上今天來看，那個是錯誤的。凡客是一步一步，尤其從07年到10年一個一個產品很耐心的試出來的。在11年我們覺得我們無所不能的時候，你肯定對于產品從規劃設計到最后的品質會有一個，心態變了，最后的結果肯定會變。我們非常擔心有一些做錯的產品對用戶的體驗不好。我們今天沒有辦法計算這個結果，但是我們已經做了很明確的決定，就是我們今天已經通過，尤其是在春夏季，我們發現很多產品我們就應該把它處理掉。因為這些產品可能是傷害用戶體驗。不是說我們限制了創新，而是我們根據自己的能力來做我們自己的產品而已。
我說的快時尚是說我們真正的能不能把產品做深以后，和我們的供應鏈形成一個快速反映的關系。我們過去做的不是快時尚，是從供應鏈上面來做，我們做的不是快時尚，因為我們做了很多貨先堆在那兒。我上周還去跟我們的供應商聊。他說為什么中國的品牌都是計劃經濟，比如說季末，從渠道回來一堆庫存，這是大家的通病。我說你這個話其實諷刺了我，因為我沒有渠道的中間環節，所以我對市場的反映是最快的。但是我們過去幾年沒有把這個變化的數據分享給我們的客戶，所以我們也沒有形成真正的快時尚反應的供應鏈體系。所以我們今天在補這個課。
比如說他說明年這個產品的規劃可能少。但是我們的方法是你可以再備一些紗線。從整個服裝業的周期來說，最長的是紗線，如果備好一部分紗線而不是成衣。過去我們是一大堆成衣在那里。他說紗線只有成衣五分之一的價格。而且如果市場不太好，這些紗線可以另作他用。我說我們應該在什么環節備紗線，備多少紗線是合理的。他說你能告訴我嗎？我說其實我告訴你不合理，我才做了幾年時間。我說應該你們告訴我。他說但是你要把你們的數據告訴我。我說如果不把這些給合作方看，我們把這些有經驗的合作伙伴的長處就吸收不到。
實際上過去一年這個服裝品牌都在討論這個問題，都在承受這個壓力。我們真正的快時尚的供應鏈體系實際上是沒有的。我去了安踏，安踏在這一點上掌握了，他基本上都是自己的工廠。他也不接外單，完全是自己的工廠。他來做自己內部的調整。但是也很難。因為期貨制度。他們都是我今天就把明年秋冬的定單，大家給我定單，他們說起來是品牌，其實也是在接受渠道的利潤。渠道給你做一個東西，這邊做多了，那邊做少了，但是都是這樣做出來的。
我希望凡客未來，至少今天我們在做春夏規劃就希望能做到這一點。你有一個初期的估計，紗線有一個時間點的準備，根據到時候的反應。比如說今天我們在做規劃的時候有一個產品線非常好。我們說你明年可能做少了，他說沒有關系，我先把我這個量分配到未來三個月里面去。如果未來有一周反應非常好。我再根據我前面備好的這些紗線，我要供應鏈去給我分配這些產品。這就是非常優秀的產品線。他能做到每周每周的反應，我就覺得這個非常好。但是我們過去真的不是這樣。我們過去春節前后，春夏的產品全堆在庫房。庫房瞬間暴漲。
這倒不是說我們在服裝上的經驗不夠，是因為我們當時太狂妄了，無視這個規律。其實真正形成壓力的時候，我說病來如山倒。他其實是毀滅性的壓力。但是我們當時低谷了這個壓力。我們去年做了多少東西，我們去年真的是太牛了。接下來讓凡客的產品回到我們力所能及的尺度里。至于說未來是怎么樣的。凡客現在的病治好了，我們再去慢慢的探索我們創新試錯的可能，但是至少知道我們怎么來控制這個公司。
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本文標題：陳年治病救凡客：從失控到回歸力所能及
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