“TOP贊助商計劃”出臺之前的幾屆奧運會在財務(wù)方面都出現(xiàn)了很大的問題。1976年的蒙特利爾奧運會大大超出了預(yù)算，遺留下巨額債務(wù)。1980年莫斯科奧運會由于美國發(fā)起的抵制，購買了電視轉(zhuǎn)播權(quán)的美國全國廣播公司（NBC）損失了巨額的廣告收入，這也使得1984年奧運會的電視轉(zhuǎn)播權(quán)銷售工作前景黯淡。
美國商人尤伯羅斯被指定為洛杉磯奧組委總裁，他完全用商業(yè)運作的方式來操辦1984年洛杉磯奧運會，讓人們驚奇地發(fā)現(xiàn)：辦奧運原來還可以賺錢。
而電視轉(zhuǎn)播權(quán)和贊助收入是尤伯羅斯的兩大聚寶盆。他將贊助額最低線設(shè)為400萬美元，將贊助商嚴格限制在30家以內(nèi)，而且每個領(lǐng)域僅選一家贊助商。這就激化了同類公司之間的競爭，可口可樂與百事可樂就展開了激烈的報價爭奪。
1984年洛杉磯奧運會的贊助體系可以被視為奧運會TOP贊助體系的雛形。在此之后，邁克爾·佩恩與全球的100多個奧委會展開了艱難的談判，最終達成利益均沾的分成協(xié)議，才使得TOP計劃成為一個真正意義上的全球營銷平臺。
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