雖然王擁軍表示，安能正在盡力把公司往輕資產的方向上引導，但上述投資人在觀察后提出疑慮：擴張中的安能正在逐漸增重，如果無法在管控上取得突破，很有可能淪為普通的公路運輸公司，管理成本過高，附加值低，平臺效應無法施展。
對安能而言，現在經歷的是一條充滿挑戰卻難以回頭的道路。王擁軍回應道，“如果只是做沒有差異化的普通運輸專線，利潤回報率的確會受到限制。”而全國運輸網絡的鋪設，尚在起步階段，變數未卜。
根據王擁軍向記者提供的數據，安能目前的毛利區間在30%到40%之間，但有市場人士指出，由于不能直接對接貨源，安能的毛利空間很大程度上受到第三方物流客戶的侵蝕，難以掌握議價的話語權。
從行業角度觀察，交通物流行業在一、二級市場上都不是最受追捧的對象。根據投中集團CVSource的數據統計，2010年至今，PE/VC行業在交通運輸領域公布了11起投資案例，總披露金額為1.25億美元。而二級市場現有的26家物流業上市公司，市值占比也甚為微弱。
董中浪表示，時常陷入地方惡性競爭的普通專線公司，已經不具備投資價值。但從全球范圍看，快遞和快運是物流行業最有前途的兩個板塊；專線市場的整合值得一搏。“不是去消滅散亂的零擔商，而是用更好的產品去整合他們”。不過，由于耗資巨大，小機構對鋪干線的重資項目難以涉足。
對于起步中的安能，他評價道，“還看不出它的杠桿點在什么地方”。相比成型的德邦和天地華宇，專線市場上還沒有誕生一家模式清晰、網絡系統完備的平臺整合公司，董中浪說。
王擁軍的安能前傳
書生在草莽。
背靠安能的創業團隊，王擁軍續戰物流。他相信這個行業遲早會走向正常化，不妨在前期的波瀾壯闊里做一番推手。
王擁軍與供應鏈管理的緣分始于十余年前，但真正的入行契機發生在2007年。
當年，TNT并購華宇，不久就遭遇水土不服。嚴重到華宇本土的經理層聯名上書請辭，第一批進入的TNT管理層只得悻悻而歸。王擁軍所在的科爾尼咨詢(A·T·Kearney)臨危受命，他隨之進駐華宇，用一年時間協助其整頓各層業務。
在華宇，王擁軍看到的，是所謂的“隔行如隔山”，同樣是物流行業，在每一個細分段，都存在著很大的差異。
“人們容易被習慣所影響，以前做了快遞，會想當然地用快遞的方法思考物流，后來發覺不同的細分行業，其實有不同的路”。TNT的敗筆即是，用國外的想法去思考中國的物流現狀，可能太過超前。虛處如公司文化，推行英語培訓，在老員工中引發恐慌；實處如底層操作，90%以上家族個人參股購買的長途車輛如何管理？
把脈華宇，王擁軍及公司團隊提出了針對性的解決辦法，首先是拿長途車開刀，重新設置貨量整合方案，包括怎么安排車型和趟數，并把所有信息公開在市場上招標。第一期招標僅山東到華南一條線路，就聯系了600家供應廠商。
通過線路優化，原有的二十多條線路并到只有四條，車輛的準點率從50%提高到90%。牛刀小試后，王擁軍發現，卡車零擔也可以做到定日定時到達。勾出了日后卡車航班的雛形。
咨詢項目臨近尾聲時，時任天地華宇總裁的徐水波邀請王擁軍留下，幫助他完成對整個網絡的整改。王擁軍花了三個月的時間考慮，最終決定放棄咨詢，從科爾尼跳到華宇。
“這是一個非常冒險的決定”，一夜之間，王擁軍從筆尖唇舌，投身鮮活江湖。當年的華宇一共18000人，大專畢業生不足100個。面對荊棘之地，一個從跨國公司出來的、喝足了墨水的讀書人不禁疑問，要怎樣才能生存？
但拓荒的興奮感很快將生存焦慮甩在了身后。王擁軍把物流行業和自己過去從事的高科技行業做了對比：當后者已經進化到液晶屏階段，前者還在停留在剛剛造好九寸黑白電視機的年月。
在液晶屏的世界里，個人只能做一個大公司里的小螺絲釘，“我知道其他產業走過的路，假如回到九寸黑白電視機的時代，也許我能發揮更大的作用”。
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本文標題：安能物流：貨運專線平臺公司的“冒險”
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