但無論如何，電商在中國將無可質疑地推動物流、金融支付、保險服務產業(yè)的繼續(xù)創(chuàng)新化，在靠近消費者最終端的環(huán)節(jié)中，服務電商平臺的網站也如雨后春筍般出現，積極推動電子零售渠道的理性市場化。比如面向淘寶系的“蘑菇街”，面向非淘寶系的“決定網”等。時代己經展現出不可抗拒的進步前局，國際化的中國企業(yè)也有機會創(chuàng)造出自有特色的商業(yè)典范。

　　零售業(yè)“云圖”

　　2012年，在幾大電商巨頭的合力推動下，電商企業(yè)全年戰(zhàn)績顯赫，同比線下實體賣場著實風光了許多。但也可以看到蘇寧、國美這些連鎖巨頭所推出的線上線下同價促銷活動，在壯大電商聲勢的同時，也給非節(jié)假日冷清的賣場帶來些新的生鮮活氣。

　　顯然，對于消費者來說，電商與實體店有著各自都無法取代的特性，這意味著單純的實體或單純的電商都難以得到懷著另外一種思維消費者的支持。靠著B2C起家的京東和靠著020起家的淘寶都避不開實體商品要素，模式可以千變萬化，但歸根結底還是將商品銷售出去，并通過服務得到消費者的認可。

　　從這點上看，無論是淘寶賣家還是京東商城還是蘇寧門店銷售員，三者的共同點都在零售與服務上。不管黑貓白貓，抓到老鼠就是好貓。HEA認為，即使在電商內部，模式也分020、B2C等，更何況是大零售市場，淘寶、京東與蘇寧本就不是一條心。

　　對于蘇寧這類實體零售轉型電商的企業(yè)來說，延續(xù)連鎖時代風格，規(guī)模顯然不是蘇寧等巨頭實體企業(yè)考慮的關鍵，營收、利潤始終都是重心，這些也是穩(wěn)定投資者、吸引更多投資的利器。但對于猛打規(guī)模的京東來說，虧損是現狀，靠零售要能賺錢，何須連虧8年。從京東金融到涉足游戲，京東顯然正在借助規(guī)模化后平臺將穩(wěn)定的流量和用戶資源持續(xù)轉化為非零售類的現實收入。

　　按照蘇寧方面的說法，過去三年，從店商到電商，蘇寧探索的是自己的科技零售路，在2013年蘇寧要為中國零售業(yè)的春天做出貢獻，做一家線上線下的零售服務商。

　　2012年，由于國美將出現首次全年虧損，蘇寧在線下實體店領域已是事實上的霸主。但若綜合電商領域，蘇寧易購與淘寶體系的量級差距依舊很大。

　　財報顯示，蘇寧電器前三季度實現營業(yè)收入724.31億元，其中第三季度實現營業(yè)收入252.4億元，而淘寶雙11僅一天即達到了191個億的交易額。盡管這近200個億的交易額并不是收入阿里巴巴的囊中，但這一巨額的單日交易數字也從側面彰顯出新零售模式的蓬勃爆發(fā)力。

　　按照目前電商的發(fā)展態(tài)勢，這樣的場景在今后十年的中國零售市場上將頻繁上演且交易規(guī)模還將不斷擴大。因此，在這樣一個零售行業(yè)時代轉型的關口，蘇寧為零售行業(yè)的春天做出貢獻似乎更像是委婉地表達了其爭當新零售時代老大的情懷。

　　用蘇寧董事長張近東的話說，競爭是永恒不變的，只是對手和競爭手段在變化。電商的崛起并不是針對蘇寧的挑戰(zhàn)和競爭，這是針對整個零售行業(yè)的挑戰(zhàn)，這是面向所有零售企業(yè)的競爭。

　　如果說蘇寧2012年在圖書、3C、家電等電商品類上發(fā)力直接刺痛了京東商城的神經，那么在3天內即將完成的蘇寧云商模式全面部署，其所針對的則很可能是馬云的阿里巴巴。不論是店商、零售服務商還是電商，蘇寧未來在線上線下的征途上必然會直面阿里巴巴的競爭。

　　馬云賭上一個億認為2020年中國零售市場50%將來自于電商，而蘇寧目前的主體還在線下。時下雙方沖突雖不明顯，但在零售時代的變革風潮下，兩大巨頭的競爭距離將會逐步靠近直至能夠面對面地看清楚對方的臉。

　　馬云與王健林的億元賭局，事實上更像是阿里巴巴與蘇寧的賭局。從去電器化開始，蘇寧所拋出的云商模式與去年的“沃爾瑪+亞馬遜”一脈相承。

　　“未來的零售企業(yè)，不獨在線下，也不只在線上，一定是線上線下的完美融合，沒有線上就沒有線下，有了線下才能有更好的線上”，張近東用一席頗為繞口的言論表達出了蘇寧不會放棄做“店”的理念。

　　實際上，從蘇寧三商化看，在這場賭局中，如果說馬云追求的只是50%電商份額的話，那么蘇寧所追求的不僅是未來線下仍將繼續(xù)維系的零售市場，也包括瓜分未來的電商零售市場。

　　簡言之，在蘇寧的規(guī)劃中，線下轉移到線上的份額，無論流失到哪，都流不出蘇寧的掌心。

　　在這樣一場賭局之下，馬云有萬億平臺，張近東則有近千億的實體營收，勢力范圍各有千秋。在中國零售市場摸爬滾打了數十年的老江湖，雙方都從當年名不見經傳的小販成長成為如今能夠左右中國零售行業(yè)的大佬，賭資也是頗為豐厚。

　　然而，從大洋彼岸的沃爾瑪和亞馬遜來看，賭局的輸贏似乎卻并不是關鍵。

　　沃爾瑪與亞馬遜多年爭斗，到如今也沒能出現一方吞并或強勢壓制另一方的情境，相反的是，亞馬遜反而在研究開設線下實體店，殊途之后展現出了一副同歸的態(tài)勢。

　　因此，蘇寧與亞馬遜所走的零售道路起源于不同的兩個極點，一個是靠實體起家，一個是靠電子商務起家，但終究是能夠相遇的。在蘇寧眼中，不是同行的成了同行，不是對手的成了對手，蘇寧自身也由一家傳統(tǒng)的電器連鎖企業(yè)變革為涉足線上的電子商務企業(yè)。

　　而在亞馬遜眼中，則是對手成了同行，在與沃爾瑪交戰(zhàn)多年之后，對方的零售模式反而成為其借鑒開設實體店鋪的來源。

　　零售不息，競爭不止，“老江湖”蘇寧的新十年變革大幕已經開啟。

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本文標題：云商模式 蘇寧特色的零售主義邏輯

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