“革命與復辟”，松下重建要鬧哪樣?
一個生肖輪回，距離中村邦夫主政松下正好過去了12個年頭。巧合的是，松下現任社長津賀一宏2012年接任松下新門主，與當年的中村邦夫一樣，均是在松下危難之際，轉型之時。
不同的是，中村邦夫廢止了松下幸之助的事業部體制，而津賀一宏是重新拾起了太祖爺的經營體制。以津賀一宏為首的新管理層重建事業部體制，顯然是寄希望于這一曾經的王牌體制能在危機之下再次拯救松下。
業內人士分析指出，雖然目前無法獲悉松下將以何種方式重建“太祖”松下幸之助的事業部體制，但在松下等離子戰略失敗之后，松下現有的主營電視、數碼相機等業務很有可能會在新一輪的企業大調整中受到沖擊。
從現有的信息看，松下在收購三洋電機之后，2011年將三洋洗衣機、冰箱等業務轉售海爾，2013年三洋電機將臺灣三洋出售給了能率集團，促成了臺灣最大的一筆家電收購案。去年年底還傳出松下還將在今年3月底之前將三洋電機的數碼相機業務出售給投資基金Advantage Partners。
自8000億日元收購三洋電機后，松下這個包袱一直是備受詬病。近兩年，松下以業務重復為由逐步剝離三洋電機原有業務，這也顯現出了松下在冰洗、數碼等領域的力不從心。畢竟松下自有品牌的家電和數碼業務尚且深陷泥潭，對于三洋品牌更加難以顧及，唯有割肉棄子。
實際上，如今的松下雖然還是經營領域制度，但其內部的業務部門卻并不少。目前松下包括事業和產品在內共擁有約90個業務部門(Business Unit)，名義上雖然還在所設立的業務集團內，但實際上一大半的生產和營業部門都已經是獨立的部門，生產和營業部門的意見很難反饋到產品開發部門去。
一位松下內部高管日前在接受日本媒體采訪時批評道，以等離子電視業務為例，消費者實際需要的是個性、搶手的產品設計，但研發部門的思維還是堅持在高精細等技術面上，營業部門的意見很難傳達進開發部門里。
該內部人士稱，在4月1日的事業部體制改革后，松下預計會將現有的7大業務集團更名為約50個獨立事業部，生產和銷售部門也納入事業部內，藉此形成從開發到銷售的一體化模式。一體化的模式可隨時根據市場信息的變化做出相應的調整。
中怡康市場研究機構品牌總監左延鵲認為，事業部制是應對當下松下各產品線集體疲軟的應對之舉，其目的是做賽馬機制，培養公司的優質產品線。回歸事業部制的思路將是按產品類別組團，通過內生式發展和國內并購，形成多個相對獨立的事業部，做精做強各類產品，打造全球化企業。中怡康市場研究機構品牌總監左延鵲認為，事業部制是應對當下松下各產品線集體疲軟的應對之舉，其目的是做賽馬機制，培養公司的優質產品線。
他指出，回歸事業部制的思路將是按產品類別組團，通過內生式發展和國內并購，形成多個相對獨立的事業部，做精做強各類產品，打造全球化企業。
然而，“復辟”后的“太祖制度”可否帶領松下走出V字的低谷，我們不得而知。但從12年前松下現任會長中村邦夫廢止“太祖制”來看，松下將這一制度重建后會不會致使松下重回部門繁多、機構冗雜的時代，倒是值得關注。
分析人士稱，松下連續2年巨虧，此時將已廢止了12年的事業部體制復活，小而美的模式是為了提高單體的利潤率，做強單體產品，避免持續的流血拼價格，挽回松下的質量美譽，同時確保和加強收入管理，避免再出現類似于等離子事業這樣的大業務集團投資虧損案例。
從2007年大規模上馬等離子到2015年可能出現的等離子退市場景，松下在這5年間的巨大投資失誤將需要未來多年的時間來彌補缺口。
但另一方面，持異見者也指出，松下重回事業部時代，雖然規劃中只有50個事業部，但像2000年前一樣，隨著時間的推移，出現不同事業部門間重復浪費資源、內部同質競爭的可能性也會大大增加。
對此，去年松下專門設立了一個名為“公司戰略本部”的新機構，其職能就是專門監督未來內部的事業重復和資源浪費現象。有分析師稱松下此舉是“反省過去的弱點，將祖制與新時代相融合”。
借鑒歷史經驗，松下這一監督舉措究竟能否奏效，擺脫事業部體制過往的弊病，唯有時間能夠證明。HEA認為，相比于事業結構的調整，松下未來之主體事業走向似乎更值得研究與思考。
不論如何，2013年，松下，終究還是打算回到松下幸之助所創立的“祖制”上來。
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本文標題：從革命到復辟：松下重建事業部體制
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