他是中國第一母嬰品牌的創始人，2004年，憑借“目錄+網站”的殺手锏，他開創了一個新型的銷售渠道組合，讓垂直細分電子商務在中國成為一種可能。曾經，他與不久之前魚躍龍門的當當、執B2C牛耳的京東商城站在同樣的起跑線上，并稱為垂直電子商務市場的“三駕馬車”，但是如今，在瞬息萬變的互聯網行業，已有兩年沒聽到他和“紅孩子”的更多聲音了。
兩年前，一起創業的兄弟們還喊他老大，如今，曾經一同打拼天下的四劍客只剩他孤家寡人。他背負著太多已經無從細究的恩怨是非踽踽獨行。擁有不錯教育背景和家境的他看上去像是一個海歸職業經理人，自信滿滿，卻也會屢屢在激動下爆粗口;他投資過看好地《喬家大院》，卻也有著處女座特有的緊張神經，不愿意頻頻在臺前亮相，也不愿意利用個人為公司做宣傳。
他是徐沛欣(微博)，北京紅孩子公司創始人兼CEO。如今，他一心想要卸下身上的草莽之氣，帶領他的“紅孩子”走向公司化治理之路。
紅孩子創始人兼CEO徐沛欣
反思野蠻生長
2008年初我們開年會，那時侯的氣氛特別好，我特別有感覺。結果，會后就有一位同事向VC提了意見，說你看老徐在上面演講，下面都沸騰了，都站起來鼓著掌，說大家對老徐是不是有點個人崇拜了。這事兒我知道后，根本沒當回事，還找機會擠兌那人。
然后在3月開季度會時，我發現我們那個季度盈利了，這種盈利有點不對勁兒。做電子商務的，早期一定是做規模，盈利就不太對，而且誰也說不明白為什么就盈利了。
紅孩子2004年成立，開創了中國母嬰用品B2C的先河，再加上目錄營銷和電話銷售的渠道組合創新，紅孩子發展得非常快。到2008年，我們的銷售額大約是10億元，增長依然迅猛。但這種增長有點是被拉動的感覺，也就是說，一來我們借助了整個行業發展的大勢，二來，我們目錄和分公司鋪得也比較廣。然而健康的企業需要的是由內而外推動型的增長，需要一個可持續的發力。
現在把那個時間段的生意復盤來看，可以發現，當時紅孩子的產品組合、毛利率、物流配送、客戶反饋都不如我們預想的那么協調。這就像是開車，車還往前跑著，速度也很快，但轉速、油表都不協調。
重新審視這個公司，我首先感覺這個公司的文化有點不對了， 很多資格老一些的管理者，還有以前的兄弟，還喊我老大。我就在想這是一種什么文化，說白了這不就是一種山寨文化嗎?不就是草莽江湖嗎?
我現在特別感謝年會上向VC提意見的那個人，是他讓我開始反思，這種文化對公司到底是好是壞。
好的地方不用說，創業初期，山寨文化有利于組織的團結，大家有勁兒往一起使，快速反應能力也很強，流程少啊。但不好的地方呢?如果繼續下去，起碼有兩點壞處，第一，將來我的瓶頸一定就是公司的瓶頸;第二，這種文化打破之后，公司能否還是正常運轉?我自己內心希望這個公司能往好了走，先不說百年老店、巨型公司吧，但我希望這個公司起碼能是一家優秀的、對社會有貢獻的公司。
鏟除系統漏洞
2008年“五一”假期的時候我去了西雅圖，去了亞馬遜，去了Zappos，去了沃爾瑪。沃爾瑪的一個全球高級副總裁是我們的顧問，那次去美國我專門去拜訪了他。當時的場景我記憶猶新，他有個朋友從哈佛飛過來，晚上有一個家庭聚會，本來我們約定的時間是從下午1點到5點。那天我們聊得很興奮，聊未來的零售是什么，零售業的核心是什么，最后整整聊到晚上10點多。我們聊沃爾瑪為什么能做到全美最低價，因為它的供應鏈完整，系統也是全球數一數二的。于是，從美國回來，我知道了公司的第二個問題：我們的信息運營系統不支撐它的持續發展。
當時的情況說出來都不怕大家笑話，其實到2008年，我們飛速增長的時候，我們財務還算不清楚賬，怎么都算不清楚。沒辦法，我把德勤的人叫過來審計。德勤那邊的人過來后和我說，老徐，你別審了，你的IT系統有問題。原來我們一直看的那些損益表、現金流表都是假的。 上一頁1 2 下一頁
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