新東方網(wǎng)xdf.cn上線，新東方教育科技集團(tuán)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官俞敏洪壓軸演講，脫稿演說(shuō)很有“先抑后揚(yáng)”的味道，還略帶爛漫，“互聯(lián)互動(dòng)的時(shí)代真正來(lái)臨了，新東方過(guò)去走得比較慢，走得比較落后，最根本的原因是因?yàn)槲遥�我是一個(gè)不懂互聯(lián)網(wǎng)的人，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)不感興趣的一個(gè)人。”很快，他話鋒一轉(zhuǎn)，“新東方具有一種from Follower to Leader的本領(lǐng)”，有著新東方式的創(chuàng)新——“別人的好東西學(xué)完，再加上一點(diǎn)點(diǎn)”，強(qiáng)調(diào)新東方有著后知而篤行的基因。

4月15日，新東方網(wǎng)xdf.cn上線，新東方教育科技集團(tuán)(NYSE：EDU)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官俞敏洪壓軸演講，脫稿演說(shuō)很有“先抑后揚(yáng)”的味道，還略帶爛漫，“互聯(lián)互動(dòng)的時(shí)代真正來(lái)臨了，新東方過(guò)去走得比較慢，走得比較落后，最根本的原因是因?yàn)槲遥�我是一個(gè)不懂互聯(lián)網(wǎng)的人，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)不感興趣的一個(gè)人。”很快，他話鋒一轉(zhuǎn)，“新東方具有一種from Follower to Leader的本領(lǐng)”，有著新東方式的創(chuàng)新——“別人的好東西學(xué)完，再加上一點(diǎn)點(diǎn)”，強(qiáng)調(diào)新東方有著后知而篤行的基因。

演講中，俞敏洪多次提到新東方的團(tuán)隊(duì)，坦誠(chéng)自身善于精神層面的建構(gòu)，定位自己“要為正確的方向提供足夠的資源支持”。臺(tái)下第一排，新東方執(zhí)行總裁陳向東靜靜在聽(tīng)，他是xdf.cn上線背后的操盤者。

2010年，新東方內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和人事調(diào)整，陳向東成為公司戰(zhàn)略執(zhí)行的核心人物，俞敏洪則開(kāi)始更專心地做好戰(zhàn)略制定者、精神教父和形象大使。新東方的最高決策層的變化，不僅是權(quán)力的自然傳承，更是一種主動(dòng)的變革，折射了這家年?duì)I收40億人民幣、市值超過(guò)300億的教育培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)者的思與悟。

總部“周天子”

xdf.cn上線，陳向東將其命名為“春蕾計(jì)劃”，是他履新后率先力推的項(xiàng)目之一，其理想的構(gòu)建是：整合新東方內(nèi)部力量，將網(wǎng)站打造成資源中心、資訊中心、分享中心，構(gòu)造同一對(duì)外的在線平臺(tái)，與新東方龐大的地面培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)形成互補(bǔ)。而推進(jìn)的艱辛，頗能顯示“新東方式”的改革特點(diǎn)。陳向東自述，自1月6日項(xiàng)目全力啟動(dòng)，布置任務(wù)，分解落實(shí)，“幾乎天天開(kāi)會(huì)，有時(shí)候一天開(kāi)4次會(huì)”。

執(zhí)行總裁如此深度的參與，是因?yàn)殛愊驏|不得不實(shí)時(shí)扮演仲裁者的角色。“新東方網(wǎng)要改革，改革是什么樣的方向？參與討論的人認(rèn)識(shí)都不一樣，每個(gè)人都堅(jiān)持他的想法是最好的，這個(gè)爭(zhēng)論就不得了；網(wǎng)站背后各個(gè)參與方，項(xiàng)目執(zhí)行部門、市場(chǎng)部、營(yíng)銷部之間的關(guān)系要解決，(以前)新東方內(nèi)部習(xí)慣‘決策民主’，如果沒(méi)有一個(gè)人說(shuō)了算，這件事沒(méi)法弄。”陳向東說(shuō)。

部門糾葛之外，更有強(qiáng)大的“諸侯勢(shì)力”。新東方集團(tuán)網(wǎng)站規(guī)劃之前，各分校已經(jīng)在實(shí)際操作，“中央”和“地方”兩股力量在做，浪費(fèi)人力物力，甚至最后南轅北轍，不得不統(tǒng)一規(guī)劃，可是，新東方各分校素來(lái)自主權(quán)很大，尤其是像占去集團(tuán)營(yíng)收1/4的北京分校，“資源強(qiáng)大，做得又比集團(tuán)早，讓人家罷手，這就很痛苦。”

對(duì)于陳向東而言，今后他需要整合的對(duì)象不僅僅是網(wǎng)站，而是一個(gè)雇員超過(guò)22000人、收入年均增長(zhǎng)超過(guò)30%的龐大體系。在一個(gè)體系內(nèi)，大家稱呼不是“××總”，從基層到董事長(zhǎng)，更習(xí)慣互稱“老師”，而且多是嘴皮子出身，討論起來(lái)頭頭世道。要靠道理去做事，很累很難。

可是，新東方缺乏特別明晰的制度和體系，能夠讓整個(gè)步驟的運(yùn)作如齒輪般咬合運(yùn)行。新東方董事、高級(jí)副總裁周成剛坦言，新東方的管理，“仍然是粗放式的”。

典型的就是新東方總部和分校的關(guān)系。此種糾結(jié)，其肇始則是新東方發(fā)展歷史是“先有兒子后有老子”。

新東方起家于北京分校，而后異地?cái)U(kuò)張，又幾乎是漫草式的增長(zhǎng)，常常是撒把種子看收成。比如，陳向東在新東方體系的經(jīng)歷，是從創(chuàng)建了武漢分校開(kāi)始，而其創(chuàng)立過(guò)程基本和《讓子彈飛》葛優(yōu)飾演的老湯拿著一紙任命當(dāng)縣長(zhǎng)很相似，幾乎沒(méi)有什么總部支援，就是懷揣著30萬(wàn)元上路，自己招人、租場(chǎng)館、決定課程設(shè)置，大干快上。當(dāng)時(shí)，新東方缺乏統(tǒng)一的總部架構(gòu)體系，分校校長(zhǎng)權(quán)力非常大。據(jù)說(shuō)，曾經(jīng)有一次，俞敏洪想去某地某校演講，結(jié)果被對(duì)方搪塞過(guò)去，不得其入，頗似東周晚期的天子境遇。

而這又與新東方早期整體管制架構(gòu)的緩慢演進(jìn)相關(guān)，用俞敏洪的話說(shuō)，“新東方的管理制度是從個(gè)體戶開(kāi)始的，從家族制又走向合伙制，然后是亂七八糟的股份制，又走向了開(kāi)放式的股權(quán)結(jié)構(gòu)”。據(jù)周成剛介紹，新東方集團(tuán)總部的緣起，最大的原因是分校之間需要進(jìn)行資源統(tǒng)一調(diào)配，實(shí)現(xiàn)利益平衡，隨著發(fā)展過(guò)程中老虎基金進(jìn)入、登陸紐交所后，財(cái)務(wù)、人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷的職能模塊方才開(kāi)始系統(tǒng)構(gòu)建起來(lái)。

新東方集團(tuán)化： 管理浪漫主義遇上華爾街鞭子

可即便上市五年后，權(quán)力著重傾斜于一線分校的傳統(tǒng)仍保留，“校長(zhǎng)負(fù)責(zé)制”仍然不可撼動(dòng)，新東方總部職能模塊的管控力度仍然非常小。比如，目前新東方人力資源大體只能管到各分校的部門主任一級(jí)，分校校長(zhǎng)基本把控著人事任免權(quán)；財(cái)務(wù)人員并非總部直接派駐，由分校校長(zhǎng)建議而由總部任命的。新東方市場(chǎng)營(yíng)銷副總監(jiān)孔建龍?jiān)��?jīng)擔(dān)任過(guò)蘭州分校校長(zhǎng)，他說(shuō)，“課程設(shè)置和人員招聘基本都能自己決定，總部管得少，能提供的支援也少，主要的考核指標(biāo)就是業(yè)績(jī)。”

陳向東開(kāi)玩笑說(shuō)，曾經(jīng)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手希望抄襲新東方的LOGO，復(fù)制一個(gè)山寨版，結(jié)果幾個(gè)地方一跑，發(fā)現(xiàn)新東方各分校的LOGO相似但不完全一樣，“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以為這是我們的商業(yè)策略，其實(shí)統(tǒng)一的形象設(shè)計(jì)根本不存在。”

新航道國(guó)際教育集團(tuán)的總裁兼校長(zhǎng)胡敏，曾經(jīng)是新東方的高管，與俞敏洪共事多年，在他看來(lái)，這種狀況，與俞敏洪個(gè)人管理風(fēng)格密切相關(guān)，“他是一個(gè)偏感性的人，管理風(fēng)格比較粗放。”

“三寡頭”的權(quán)力騰挪

如果說(shuō)，成長(zhǎng)期“諸侯”的強(qiáng)權(quán)，為新東方提供了活力和動(dòng)力，那么，當(dāng)新東方持續(xù)5年年均復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到40%之后，儼然成為一艘培訓(xùn)行業(yè)航空母艦的時(shí)候，沉淀在系統(tǒng)內(nèi)的低效率正在拖緩其增長(zhǎng)的步伐。

陳向東曾經(jīng)就新東方管理問(wèn)題做了若干細(xì)致的梳理，他發(fā)現(xiàn)，在新東方名下，林林總總頂著“鉆石”、“金字塔”等名目的課程居然超過(guò)5萬(wàn)種；散落于新東方各分校負(fù)責(zé)海報(bào)和各種形象設(shè)計(jì)的人員，超過(guò)150名，“這是個(gè)什么概念？全國(guó)最大的平面設(shè)計(jì)公司，也大體不過(guò)就是這樣的規(guī)模。”陳向東說(shuō)。

而持續(xù)高增長(zhǎng)下，陳向東感覺(jué)到?jīng)]有統(tǒng)合的弊端日益明顯，“第一，我們很多部門和板塊的人，沖勁是有的，可是因?yàn)樵谡麄�(gè)集團(tuán)溝通不暢，積極性會(huì)受到挫傷；第二個(gè)，很多人有沖勁，但是沖得太猛了，沒(méi)有考慮別人的感受，結(jié)果部門間產(chǎn)生誤會(huì)和沖突；第三個(gè)，正因?yàn)闆_得太猛，就沒(méi)有去整合，形成資源浪費(fèi)。”

無(wú)序的局部突破，不僅拖累盈利表現(xiàn)，逐步侵蝕新東方的品牌，催生巨大的品牌風(fēng)險(xiǎn)。更重要的是，新東方置身的教育產(chǎn)業(yè)正在悄然發(fā)生變革，2010年多家教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)上市，從各自的細(xì)分市場(chǎng)向新東方全產(chǎn)品線的布局發(fā)起沖擊。隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，新東方近年來(lái)在持續(xù)加大子品牌的建設(shè)，比如中小學(xué)全科培訓(xùn)“優(yōu)能”、少兒英語(yǔ)“泡泡”。

可是，專向能力的建設(shè)，總部?jī)H僅輸入品牌或者企業(yè)文化這類平臺(tái)資源是不夠的，陳向東希望，總部能夠承擔(dān)“賦能”的角色，“大的標(biāo)準(zhǔn)、大的系統(tǒng)、大的研發(fā)均要出自于集團(tuán)，項(xiàng)目流程的管理也要出自于集團(tuán)，與之相應(yīng)的是，后臺(tái)的薪酬制度、股權(quán)激勵(lì)，福利組合等等，都由集團(tuán)層面策動(dòng)”，進(jìn)而形成總部整合、支援與地方一線快速響應(yīng)協(xié)同共進(jìn)的局面：一旦新產(chǎn)品出現(xiàn)總標(biāo)準(zhǔn)后，借助新東方品牌和遍布全國(guó)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，迅速?gòu)?fù)制。

雖然俞敏洪一再說(shuō)，自己習(xí)慣于“被動(dòng)做出改變”，但他同樣深刻地感受到系統(tǒng)建設(shè)的重要性，“再不變的話，新東方全國(guó)這么多的項(xiàng)目，這么多的機(jī)構(gòu)怎么管理？我們思考的是，整個(gè)新東方內(nèi)部系統(tǒng)的變革。”然而，問(wèn)題是，2010年第四季度前，新東方類似“三寡頭”的權(quán)力組織架構(gòu)，無(wú)力推進(jìn)這種系統(tǒng)化的變：彼時(shí)，俞敏洪管集團(tuán)公司，周成剛管項(xiàng)目，陳向東管學(xué)校。

周成剛對(duì)此進(jìn)行了詳細(xì)說(shuō)明：俞敏洪就像大家長(zhǎng)，統(tǒng)管集團(tuán)公司副總裁和各職能部門的總監(jiān)，并通過(guò)總監(jiān)管控到分校各專業(yè)職能部門的主任；陳向東則主要管理50多所分校的校長(zhǎng)，校長(zhǎng)們向他匯報(bào)工作；然而，各分校的教學(xué)部門領(lǐng)導(dǎo)人的匯報(bào)對(duì)象是周成剛，同時(shí)，周成剛還管理教學(xué)培訓(xùn)業(yè)務(wù)之外的其他業(yè)務(wù)(目前占新東方營(yíng)收15%左右)，比如“前途”出國(guó)咨詢和出版業(yè)務(wù)。

“擰巴”——周成剛用這個(gè)詞來(lái)形容管控架構(gòu)。

而陳向東出任執(zhí)行總裁后，整體權(quán)力格局則發(fā)生了如下變化：俞敏洪將職能部門的權(quán)限讓渡給陳向東，新任命了一位副總裁直接分管分校校長(zhǎng)，他也一并對(duì)陳向東匯報(bào)工作；周成剛的主管領(lǐng)域集中到前途出國(guó)咨詢和北京分校——分別是新東方成長(zhǎng)性最快和營(yíng)收占比最高的兩塊業(yè)務(wù)，行政序列上，也是對(duì)陳匯報(bào)工作。這樣，執(zhí)行層面的權(quán)力就集中到了陳向東，基本實(shí)現(xiàn)了事權(quán)統(tǒng)一。

俞敏洪的職責(zé)，主要側(cè)重于三個(gè)方面：戰(zhàn)略制定、企業(yè)文化和履行對(duì)外的禮儀職責(zé)，俞敏洪自述，“(調(diào)整之后)有更多時(shí)間做自己能做的事情，比如說(shuō)新東方以前每筆花費(fèi)都要我審批，現(xiàn)在不需要我審了，陳向東同志就可以，這個(gè)時(shí)間我可以省出來(lái)培訓(xùn)培訓(xùn)老師，多給管理團(tuán)隊(duì)帶帶課。”只不過(guò)，俞敏洪并沒(méi)有完全退居二線，仍然是董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官，在新東方，最高的權(quán)力執(zhí)行機(jī)構(gòu)決是總裁辦公會(huì)，他也仍然是成員。

做全還是做精？

可是，新東方終究不是一個(gè)純粹的企業(yè)，職員的主體不僅僅是雇員，更是教育者，往往還是很有個(gè)性的教育者。用管理大師彼得·德魯克的話說(shuō)，是典型的“知識(shí)型員工”。經(jīng)常“后知后覺(jué)”的新東方之所以走到成功，首先不在于這是一家以管理能力取勝的企業(yè)，而在于它本身是一個(gè)布道勵(lì)志、具有浪漫和理想主義的教育機(jī)構(gòu)。 上一頁(yè)1 2 下一頁(yè)

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本文標(biāo)題：新東方再造：“三寡頭”的權(quán)力騰挪

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