美國《圣荷塞信使報》網(wǎng)絡(luò)版今天刊登了對已離職的谷歌產(chǎn)品高級副總裁喬納森·羅森博格(Jonathan Rosenberg)的專訪。羅森博格對谷歌的文化以及他離職的原因進行了闡述。

導(dǎo)語：美國《圣荷塞信使報》網(wǎng)絡(luò)版今天刊登了對已離職的谷歌產(chǎn)品高級副總裁喬納森·羅森博格(Jonathan Rosenberg)的專訪。羅森博格對谷歌的文化以及他離職的原因進行了闡述。

以下為文章摘要：

當谷歌聯(lián)合創(chuàng)始人拉里·佩奇(Larry Page)上周接任CEO后，這家互聯(lián)網(wǎng)巨頭就開始了近十年來最大規(guī)模的高級管理層重組。

Android、Chrome、廣告、社交、YouTube等部門的主管現(xiàn)在都直接向佩奇匯報工作。這一系列重組都是在喬納森·羅森博格宣布從谷歌產(chǎn)品管理高級副總裁的位子上退下后實現(xiàn)的。

谷歌前產(chǎn)品高級副總裁喬納森·羅森博格

羅森博格是谷歌權(quán)力最大的高管之一，他曾經(jīng)負責過AdSense和Chrome等產(chǎn)品的開發(fā)團隊。在此之前，YouTube主管薩拉·卡曼加(Salar Kamangar)、廣告主管蘇珊·沃杰西奇(Susan Wojcicki)、Chrome主管桑德拉·皮采(Sundar Pichai)都直接向他匯報工作。

羅森博格的辦公室不大，但采光很好，而且可以俯瞰谷歌園區(qū)的主體部分。辦公室的墻上貼滿了各種Doodle涂鴉的原始圖片以及他家人的照片，包括他女兒踢足球的照片。

在離職后接受專訪時，羅森博格談了他離職的原因，剛剛加盟谷歌時的困難，以及如何成為谷歌企業(yè)文化和企業(yè)價值的擁護者。除此之外，他還談到了佩奇重塑谷歌的計劃，以及他與埃里克·施密特(Eric Schmidt)共同寫書的計劃。

以下為采訪概要：

問：你為什么離職？

答：我來這里已經(jīng)9年了。我認為我已經(jīng)做完了我該做的事情。我覺得我以前非常專注，研究我在谷歌的管理方式，并努力為谷歌培養(yǎng)下一代管理人才。我承擔了公關(guān)、決策、數(shù)據(jù)驅(qū)動的決策、透明度、招聘等很多責任。我手下的很多人都能夠勝任多數(shù)工作。我認為YouTube的薩拉、廣告部門的蘇珊、地理定位和本地化部門的瑪麗莎·梅耶爾(Marissa Mayer)、Chrome部門的桑德拉已經(jīng)準備好將公司帶入下一個階段。

我的任務(wù)是打造一個團隊，我覺得我已經(jīng)完成了。我們已經(jīng)推出了數(shù)百款產(chǎn)品，包括搜索廣告，Apps、Android、Chrome、圖書、圖片、地理定位。我早就說過，我會呆到女兒上大學(xué)。我們現(xiàn)在正在經(jīng)歷一場轉(zhuǎn)型，拉里將出任CEO。我認為，對他而言，打造一支愿意長期留任的團隊非常重要。我跟他說過，也跟董事會說過。現(xiàn)在離我女兒上大學(xué)還有不到兩年時間，所以我認為是時候功成身退了。我還是很希望能夠為公司提供幫助，但我更愿意以顧問的身份參與，而不是團隊管理者。

問：你在谷歌最難忘的事情是什么？

答：我剛來谷歌時很不適應(yīng)。施密特比我早來沒多長時間，我之前就擔任過高管，當時是在Excite@Home擔任產(chǎn)品高級副總裁，所以我以為來谷歌以后也是負責發(fā)號施令。我開始對人們說：“我們應(yīng)該這樣做產(chǎn)品規(guī)劃，這樣制定產(chǎn)品路線圖，應(yīng)該這樣做。”但我發(fā)現(xiàn)，谷歌跟我格格不入。這家公司并不想找一個給他們下命令的人。我摸索了大概一年，然后意識到：在谷歌，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該能夠集思廣益而不是獨斷獨行。從那時起，我開始更好地理解“共識”的意思，并且開始集思廣益，幫助人們制定決策。也是從那時起，我開始留意這些成功制定決策的規(guī)則。

我的這些見解也對很多下一代谷歌高管起到了幫助，使得他們更快地適應(yīng)公司文化。每當有新的管理人員加入時，我都扮演了重要的角色，在他們上任的頭幾個月幫助他們理解：“以前的哪些經(jīng)驗在這里適用，那些不適用？”我認為，我?guī)椭�很多人成功適應(yīng)了新環(huán)境。

問：史蒂芬·萊維(Steven Levy)的新書《In the Plex》講了一個故事：拉里·佩奇把他媽媽介紹給你，還說……

答：他說：“有了喬納森，我才能偶爾休息一下。”我認為我來的第一年，拉里并沒有什么空閑時間，因為他要確保我的產(chǎn)品管理方式符合他的要求。谷歌并不是一家傳統(tǒng)企業(yè)，它的運營方式不同于多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)。一直到我改變了傳統(tǒng)的思維模式，并且開始符合拉里的要求，他才有時間休息。

問：你幫助谷歌創(chuàng)立的文化很獨特嗎？

答：我認為是。在我看來，管理風(fēng)格和文化面臨的考驗之一是：你能否改變它？作為一名高管和一支管理團隊，如果你曾經(jīng)試圖改變一種文化，但卻沒有成功，那就說明你打造了很優(yōu)秀的文化。我之所以這么說，是因為你所擁護的文化會存在一種“選擇性偏見”(selection bias)。人們之所以加入谷歌，是因為他們認同我們的理念，認同用戶至上。如果作為一名管理者，我卻試圖制定違反這一理念的決策，谷歌的員工就會反對我，他們會發(fā)動“政變”。我認為在其他很多公司都不會出現(xiàn)這種情況。

問：佩奇當CEO后，谷歌會發(fā)生什么變化？

答：拉里非常清楚是什么讓當初還是一家創(chuàng)業(yè)企業(yè)的我們獲得成功。拉里非常希望將這種創(chuàng)業(yè)文化注入到所有團隊中，他面對的是一家擁有龐大收入流的大型跨國公司。我認為，他會讓每個團隊獨立運營，從而回到創(chuàng)業(yè)時的狀態(tài)，這也是谷歌當初成功的秘訣所在。他骨子里是一個創(chuàng)新者，我認為他的方法是讓所有部門都更像是一家家的創(chuàng)業(yè)企業(yè)。

我們有YouTube、顯示廣告、Android、AdSense和Chrome，這些都很令人振奮。所以我認為他有很多機會，他會以創(chuàng)業(yè)企業(yè)的方式來利用這些機會。

問：你之所以辭職是不是因為你不適應(yīng)這種創(chuàng)業(yè)風(fēng)格？

答：不是。我職業(yè)生涯的多數(shù)時候都在創(chuàng)業(yè)企業(yè)工作。我曾經(jīng)創(chuàng)辦過一家數(shù)據(jù)中心管理軟件開發(fā)商。我效力過5家公司，有3家都是創(chuàng)業(yè)企業(yè)。第一家是OCS，一年后被賣給了思科。我后來加盟了蘋果，這是一家大公司。不過隨后又在Excite@Home上市前加盟該公司，并幫助他們上市。然后，我又去了另外一家創(chuàng)業(yè)企業(yè)，也就是谷歌。這是我效力的第三家創(chuàng)業(yè)企業(yè)，這些企業(yè)要么被收購，要么上市。我認為我骨子里還是很喜歡創(chuàng)業(yè)，也很喜歡在創(chuàng)業(yè)企業(yè)工作。

問：你以后有什么計劃？

答：我想寫本書。這其實是我跟埃里克、拉里和賽吉·布林(Sergey Brin)在一起的管理層會議記錄。

問：埃里克也會跟你一起寫嗎？

答：我倆現(xiàn)在就在做這件事情。

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本文標題：谷歌前產(chǎn)品高級副總裁：正與施密特一起寫書

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