據(jù)美國(guó)Fortune統(tǒng)計(jì),目前在美國(guó)排名千位的公司中,有90%的公司對(duì)管理人員實(shí)行了股權(quán)激勵(lì)。而將這一激勵(lì)方式的運(yùn)用演繹到極致的非谷歌莫屬。日前根據(jù)外媒報(bào)道,為防止兩名核心產(chǎn)品高管被Twitter挖角,谷歌向他們提供了高達(dá)1.5億美元的股權(quán)獎(jiǎng)金,并限制他們分別在2年和3~4年后方可兌現(xiàn)。
為防止高管或核心技術(shù)人員的跳槽,公司往往會(huì)不惜血本挽留他們,否則這些要員被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖角后,公司可能面臨更為高額的成本。目前對(duì)公司要員們實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的方式頗受資本市場(chǎng)的推崇,公司深信只要為要員們戴上“金手銬”,將他們與企業(yè)捆綁在一起是行之有效的方式,但“金手銬”也未必萬(wàn)無(wú)一失。
“金手銬”有風(fēng)險(xiǎn)
作為處理人力資本與物質(zhì)資本對(duì)立矛盾的方式,股權(quán)激勵(lì)可以形成員工與股東之間共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)制,是一種有效的激勵(lì)手段。目前谷歌這兩位重要的產(chǎn)品開發(fā)人員也欣然接受了公司提出的條件。
中智人力資源管理咨詢有限公司副總經(jīng)理李雙在接受《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》采訪時(shí)表示,股權(quán)激勵(lì)的主要好處就是吸引并留住人才,尤其是企業(yè)核心與關(guān)鍵性人員,通過(guò)股權(quán)激勵(lì)將員工與企業(yè)捆綁在一起,形成雙贏的效果;另外還能提高效率與企業(yè)業(yè)績(jī),解決委托代理問(wèn)題,對(duì)于員工來(lái)說(shuō),股權(quán)激勵(lì)既是動(dòng)力,又是壓力,它可以促使員工對(duì)企業(yè)更加盡心盡責(zé),自覺地提高工作水平和效率,并減少短視行為,以提高企業(yè)的業(yè)績(jī)。
但通常只有類似企業(yè)創(chuàng)始人級(jí)別的人才能獲得如此高額的獎(jiǎng)勵(lì)。年初谷歌宣布給4月卸任CEO并繼續(xù)擔(dān)任執(zhí)行董事的埃里克·施密特授予1億美元的股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。而《華爾街日?qǐng)?bào)》的調(diào)查顯示,給在位CEO規(guī)模最大的獎(jiǎng)勵(lì),是2008年8月摩托羅拉給時(shí)任聯(lián)席CEO杰哈價(jià)值1.03億美元的獎(jiǎng)勵(lì)。
而像谷歌這般向技術(shù)管理人員授予如此高額的股權(quán)激勵(lì)在業(yè)內(nèi)還前所未有。事實(shí)上,去年谷歌為留住一名工程師向其提供價(jià)值350萬(wàn)美元的期權(quán)時(shí),這一數(shù)字當(dāng)時(shí)已經(jīng)頗為駭人。谷歌這般的“金手銬”是否存在一些潛在的風(fēng)險(xiǎn)?
李雙分析:“谷歌授予中層技術(shù)管理人員巨額股票期權(quán),對(duì)授予對(duì)象應(yīng)該具有極大的激勵(lì)效果,但或存在企業(yè)可能類似資歷和類似人員的比照對(duì)比,會(huì)產(chǎn)生內(nèi)部人員的平衡問(wèn)題,造成部分其他人員的流失。另一方面由于金額巨大也可能產(chǎn)生一旦行權(quán)受益人將離開公司自立門戶的風(fēng)險(xiǎn)。”
提升“被挖角”門檻
事實(shí)上,不僅是谷歌,對(duì)于所有采用股權(quán)激勵(lì)的公司而言,這種方式都未必是萬(wàn)無(wú)一失的。李雙指出:“由于制度因素、市場(chǎng)因素等不完善,股權(quán)激勵(lì)可能會(huì)帶來(lái)一些負(fù)面影響。如股權(quán)激勵(lì)制度不完善,存在漏洞,不能有效約束代理人,出現(xiàn)內(nèi)部人控制現(xiàn)象的風(fēng)險(xiǎn);或由于證券市場(chǎng)發(fā)展不成熟,存在管理層操縱信息和業(yè)績(jī),股價(jià)不反映公司價(jià)值的風(fēng)險(xiǎn)等,對(duì)企業(yè)價(jià)值和企業(yè)發(fā)展、對(duì)員工積極性、對(duì)社會(huì)公平等帶來(lái)消極影響。”
“同時(shí)由于被激勵(lì)對(duì)象轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)股東角色,不再僅僅是簡(jiǎn)單雇傭關(guān)系,若存在選擇激勵(lì)對(duì)象不當(dāng)或激勵(lì)對(duì)象不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求,增加人員的退出及處理的成本。”李雙補(bǔ)充道。
其實(shí)如今對(duì)公司要員的挖角往往總是防不勝防,也是必然會(huì)存在的一種現(xiàn)象,如谷歌、Twitter、Facebook等高科技巨頭公司,人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)無(wú)疑是異常激烈。那么公司如何能更好地留住重要級(jí)別的員工,如何盡可能地減少挖角帶來(lái)的影響?
中智人力資源管理咨詢有限公司副總經(jīng)理潘軍接受《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》采訪時(shí)建議道:“重要級(jí)別的員工更關(guān)心的是對(duì)企業(yè)的參與權(quán)、決定權(quán),因而企業(yè)要給他們一定的空間讓其伴隨組織的發(fā)展去實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想,讓他們?cè)诼殬I(yè)發(fā)展上形成更多的成就感;其次,也要對(duì)重要員工的個(gè)人成長(zhǎng)和家庭生活層面進(jìn)行關(guān)懷,以免除員工的后顧之憂。”
“公司要建立重要崗位接班人計(jì)劃,防止重要員工走后給公司的正常運(yùn)行帶來(lái)影響,也把他的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)提前溝通給了本人。公司要加強(qiáng)員工與企業(yè)之間、員工與員工之間的關(guān)聯(lián),形成良好的企業(yè)文化氛圍,從而全面提升被挖角的門檻。”潘軍說(shuō)。
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