【編者按】
很難測算《憤怒的小鳥》(Angry Birds)究竟有多“憤怒”，但很容易看出它有多成功。英國首相大衛(wèi)·卡梅倫(David Cameron)也是這款游戲的擁躉，遑論成百上千的美國人在萬圣節(jié)時將自己裝扮成里面的角色。在很多國家，《憤怒的小鳥》都是App Store免費下載和付費銷售的雙重冠軍：芬蘭、英國、美國……當(dāng)然也包括中國。到2010年12月發(fā)布一周年時，這款游戲在各個平臺上的下載總計超過5000萬次。開發(fā)商Rovio表示，每天人們花在玩《憤怒的小鳥》上的時間總和超過100萬小時。真正鮮為人知的是，獲得極大成功前的Rovio在干什么。它的第一個外部員工、現(xiàn)為手機游戲公司Finger2Finger創(chuàng)始人的劉翔講述的這些艱難時光，肯定超出你的想象。
憤怒的小鳥
“Rovio”在芬蘭語中是“火”的意思，它的LOGO就是白雪中的一團火。我是Rovio第一個外部員工，2004年底加入，那時這家公司叫Relude。
最初的起源是2003年時，在赫爾辛基理工大學(xué)(Helsinki University of Technology)讀書的Niklas Hed和兩個同學(xué)以一款叫《卷心菜之王》(King of the Cabbage World)的游戲贏得惠普與諾基亞合辦的手機游戲大賽。這款游戲后來被出售給另一游戲公司Sumea，改名為《鼴鼠大戰(zhàn)》(Mole War)，成為全球第一款多人實時對抗手機游戲—玩家控制一只小鼴鼠向?qū)γ媪硪煌婕铱刂频凝B鼠扔垃圾，大家可以挖地洞躲避攻擊，如果被砸到就輸了。
只有3G網(wǎng)絡(luò)才能真正讓《鼴鼠大戰(zhàn)》打起來。但當(dāng)時即便在芬蘭和歐洲，3G網(wǎng)絡(luò)也沒有鋪開，能玩游戲的3G手機很少，遑論多個用戶同時在線。因此，這款理念和設(shè)計都很超前的游戲在商業(yè)上必然失敗。不過，Niklas Hed 3人借它進入游戲市場并在業(yè)界獲得聲名，他們將獎金作為起始資金創(chuàng)立了Relude。
因為付費下載的《鼴鼠大戰(zhàn)》缺乏用戶很難賺到錢，Relude過得很艱難，3個創(chuàng)始人憑獎金省吃儉用度過一年半。正當(dāng)他們苦惱無以為繼時，Niklas Hed的堂兄弟Mikael Hed加盟，并帶來個人資金。此人不像其他3人是IT背景，出身富裕家庭的他是商科背景，任務(wù)就是把公司正式運營起來。
成立一年半到兩年正是初創(chuàng)企業(yè)最難熬的時候—一開始很多創(chuàng)業(yè)者都能充滿激情不計代價地投入，但到這時，可能激情燃燒殆盡、資金告罄，團隊中很多人也就此散了。如非Mikael Hed及時出現(xiàn)，Relude可能就到此為止了。
Mikael Hed加入后，在大學(xué)生中招了兩個程序員，我就是其中之一。我們兩個程序員加入后，解決了《鼴鼠大戰(zhàn)》只有手機終端沒有服務(wù)器端的技術(shù)問題，這樣這個游戲在運營商Orange上真正運營起來。更重要的是，Mikael Hed帶著Relude接了一個外包項目，為Sumea開發(fā)滑雪游戲Ski Jump。2000年前后彩屏手機開始普及，幾年的發(fā)展和諾基亞的影響力使芬蘭誕生大量手機游戲公司。Sumea和Mr.Goodliving都是當(dāng)時世界級的領(lǐng)先者，能以品牌商的身份與運營商合作。像Relude這樣的小型工作室，則圍繞它們做一些外包求生存。
2005年是變化頻生的關(guān)鍵一年。在Sumea于2004年6月被美國同業(yè)Digital Chocolate收購后，Mr.Goodliving在2005年5月也被美國公司RealNetworks收購。這兩起并購在芬蘭IT界和游戲界引起極大震動，他們不認同自己最頂尖也是世界一流的公司以低價出售給美國人。其中的矛盾不難解釋：兩家公司都成立于1999年，經(jīng)過五六年的發(fā)展一部分原始股東希望套現(xiàn)，芬蘭資本市場在美國人面前差距明顯；而被出售后，公司的經(jīng)營理念和管理模式都受到極大沖擊，內(nèi)部也出現(xiàn)重大人員變動和一些公司政治，Sumea不僅高層被美國資方換掉，連品牌都沒能保留。這些對那些懷揣游戲夢想進入這兩家公司的人而言不可接受，很多人選擇離開。
與此同時，Mikael Hed的父親開始成為關(guān)鍵人物。Kaj Hed 1990年代創(chuàng)立Trema，一家為企業(yè)和金融機構(gòu)提供財富、資產(chǎn)管理軟件的公司，后來成為投資家。即便Relude是自己兒子和侄子的心血，這些年輕人歷經(jīng)坎坷時他也從未出手，直到開始相信這是一門不錯的生意，并發(fā)現(xiàn)Sumea出現(xiàn)問題有機可乘。
Kaj Hed在2005年1月為Relude注入資金，將公司改名為現(xiàn)在眾所周知的Rovio，并從人心渙散的Sumea挖人。為此兩家公司關(guān)系變得水火不容：Sumea老板給所有員工開會，要求他們不能接Rovio的電話；一旦有人提及Rovio，就要被談話。這種情況下，Rovio做的游戲自然不可能再被Sumea推廣，也不可能再得到外包項目。
即便如此，與Sumea早已熟識的Rovio仍挖來一個負責(zé)市場和一個負責(zé)技術(shù)的中層，他們將各自的團隊和一些訂單一并帶了過來。一度Rovio二三十人的團隊中約1/3的員工來自Sumea。
至此，原來只能制作游戲而無法做市場的Rovio各項短板逐漸被補齊。它原來就有一個設(shè)計師和3個開發(fā)人員，加上從Sumea挖來的人和 2006年初兼并的一家3D手機游戲開發(fā)商Pixelgene，共有3組研發(fā)團隊。同時擁有了做市場和營銷的能力。3個團隊研發(fā)能力大大加強，運轉(zhuǎn)熟練后平均每個月都有一款游戲上線。這樣Kaj Hed的布局就完整了，能直接與Sumea這樣的強者競爭。
新生的Rovio由Mikael Hed擔(dān)任CEO，Sumea過來的兩人負責(zé)研發(fā)和銷售，作為投資人和董事長的Kaj Hed另請專人負責(zé)財務(wù)。最初半年用于開發(fā)游戲引擎做技術(shù)積累，沒有做具體游戲。Rovio的第一個作品叫《以暴制暴》，是通過手機打拳擊比賽的休閑游戲 (casual game)，我是主要開發(fā)者。但這款游戲從未上線，因為蜜月期不到半年就結(jié)束了，公司出現(xiàn)分歧。
Mikael Hed認為應(yīng)該下注更多人喜歡的休閑游戲，來自Sumea的人則認為應(yīng)該做針對游戲發(fā)燒友的硬核游戲(hardcore game)，并以冒險戰(zhàn)爭為主。這不是無關(guān)痛癢的細節(jié)問題，而是涉及公司戰(zhàn)略定位和未來方向的根本問題。他們不會公開爭論，但我們都知道在辦公室中吵得很厲害。大戰(zhàn)數(shù)個回合后，協(xié)調(diào)無果的董事會決定讓Mikael Hed出局。這意味著Kaj Hed趕走了他的兒子。因為雖然不能確定兩個方向到底哪個更有前途，可以肯定的是沒有來自Sumea的那兩人，Rovio就毫無競爭力。
這是Rovio資方(支持Sumea一方的董事會)與管理層(Mikael Hed代表的舊部)的矛盾首次暴露。之后，Rovio雖然一直沒有替補CEO，但在Sumea一方主導(dǎo)下，所有游戲從策劃案開始就以設(shè)計復(fù)雜的硬核游戲為主，包括2005年9月發(fā)布的《黑暗恐懼》(Darkest Fear)和《戰(zhàn)爭日記：緬甸》(War Diary: Burma)等廣受好評的作品。
問題并未就此解決，反而越來越多。首先，2006至2007年間，各大運營商仍看好3G，引誘更多游戲開發(fā)商入局，競爭日趨激烈。運營商眼光變得挑剔，逐步關(guān)閉渠道，轉(zhuǎn)而自己設(shè)計游戲控制大部分利潤，并挑選少數(shù)最有實力的游戲工作室為它們代工。同時，3G短期也不可能普及，大部分用戶用的還是低端的2G手機。需要高性能硬件適配的硬核游戲很難發(fā)展，當(dāng)開發(fā)商被迫簡化游戲時，終端用戶又不愿為低質(zhì)量游戲埋單。
惡性循環(huán)下，Rovio并未及時根據(jù)市場動向調(diào)整戰(zhàn)略。結(jié)果游戲叫好不叫座，制作成本居高不下，愿意接受這些游戲的銷售渠道卻日益減少。病急亂投醫(yī)時，我還代表公司與上海的掌上靈通談過，試圖進入移動夢網(wǎng)等中國市場。
一年半后，Kaj Hed第一次投入的風(fēng)險投資燒完了而沒有任何成果，當(dāng)初力主做硬核游戲的兩個前Sumea中層也被董事會掃地出門。面對亂局，Kaj Hed決定再賭一把，不僅繼續(xù)為Rovio注資，還找來了以接外包項目在業(yè)界出名的新CEO。于是，Rovio重回外包時代，接的第一個單子就是給電子藝界(Electronic Arts)做《極品飛車》(Need For Speed)手機版。除了給電子藝界、維旺迪(Vivendi)和RealNetworks等大廠牌做，它為諾基亞開發(fā)的手機游戲《蹦蹦球大冒險》(Bounce Boing Voyage)在2008年發(fā)布并大受歡迎。
嘗到外包甜頭的Rovio開始接更多訂單。但3G遲遲未能如預(yù)期的爆發(fā)，很多斥巨資購買牌照的運營商一直沒能真正展開3G業(yè)務(wù)，它們只能節(jié)流、 裁員，一些小的甚至倒閉。很多外包游戲項目隨之完蛋。外包中Rovio這樣的接包方得到的首付可能只是商定價格的1/3，當(dāng)投入很大人力物力開發(fā)到50% 或80%時，項目卻被運營商等發(fā)包方放棄。這樣Rovio再次陷入虧損，2006年底前后錢又用完了。 上一頁1 2 下一頁
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本文標(biāo)題：憤怒的小鳥下載5千萬：每天游戲百萬小時
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