在中國風(fēng)險(xiǎn)投資家中，蔣曉東或許是對Groupon式團(tuán)購網(wǎng)站模式了解最為深入的一個(gè)。他所在的全球最大中早期風(fēng)險(xiǎn)投資公司NEA，在2008年就首次向Groupon的前身The Point投資了480萬美元，當(dāng)時(shí)的初始模式希望解決的問題是，“限期內(nèi)完成一件事”，但未達(dá)預(yù)期；NEA和The Point決定調(diào)整商業(yè)模式，將網(wǎng)站變?yōu)?ldquo;限期內(nèi)購買一件商品或服務(wù)”，形成了后來的Groupon。在拒絕Google收購之后，有消息說Groupon已經(jīng)開始籌備明年上半年上市，據(jù)稱市值估值已經(jīng)超過150億美元。
最近，《環(huán)球企業(yè)家》記者就Groupon模式將如何衍化拜訪了蔣曉東。
Groupon的靈感來自線下的折扣券模式。在美國市場你會看到很多免費(fèi)發(fā)放的直投雜志，里面都是各種折扣券，區(qū)別在于 Groupon是一個(gè)推廣和營銷的概念，不是打折概念。
Groupon的模式基礎(chǔ)有兩點(diǎn)，一個(gè)是通過信息化平臺，把原來非常分散的市場都整合起來；另外一個(gè)是，盡管它的核心是信息平臺，但是加入了很大部分的人工因素。這兩點(diǎn)是它與google、facebook等互聯(lián)網(wǎng)公司的很大區(qū)別。
這種與典型互聯(lián)網(wǎng)公司不同的理念，來自Groupon的創(chuàng)始人及天使投資人之前的創(chuàng)業(yè)嘗試。比如他們之前做過一個(gè)第三方物流公司，就是幫助貨運(yùn)司機(jī)和需要運(yùn)貨的人實(shí)現(xiàn)信息匹配。其中很重要的一個(gè)管理內(nèi)容，是要知道司機(jī)現(xiàn)在在什么地方、正在去哪里、車上有多少空間可以放東西。這有很多方法來實(shí)現(xiàn)，比如可以像快遞公司一樣給每一個(gè)快遞員配置一個(gè)無線終端。但它用了一個(gè)很原始但很有效的方法，在印度設(shè)了呼叫中心，人工打電話給司機(jī)問相關(guān)情況。
大多數(shù)的新經(jīng)濟(jì)創(chuàng)業(yè)者很難理解這種看似落后的商業(yè)模式，但它在某些方面卻比那些先進(jìn)技術(shù)更有效率。如果只是讓司機(jī)通過信息平臺報(bào)價(jià)，他通常會報(bào)出較高價(jià)格。對雇主來說，往往不會嘗試還價(jià)，因?yàn)闊o法預(yù)計(jì)何時(shí)才能得到回復(fù)。但電話中則是可以議價(jià)的。
這種方式對Groupon的啟發(fā)，決定了它跟純線上服務(wù)互聯(lián)網(wǎng)公司的做法完全不一樣。Groupon有幾千人的銷售隊(duì)伍，盡管成本很高，但這些員工的工作目標(biāo)不光是發(fā)展商戶加入平臺，還能了解商戶現(xiàn)在的發(fā)展現(xiàn)狀。至少對Groupon來說，由人工來完成這兩項(xiàng)工作，要比依靠程序有效率得多。
盡管Groupon不像Facebook那種社交網(wǎng)站可以實(shí)現(xiàn)信息共享，但它們的共同特點(diǎn)是利用了趨同心理。比如Groupon是集中眾人的購買量來爭取低折扣，同時(shí)也形成買家之間的相互影響。
在美國市場，奢侈品團(tuán)購網(wǎng)站Gilt是另一個(gè)成功案例。比Groupon更進(jìn)一步的是，Gilt要解決的除了價(jià)格還有品位。如果能拿到較低的價(jià)格，Gilt就會吸引足夠多的人來購買。但它的問題是，如何管理品牌預(yù)期，怎么讓大家覺得你這個(gè)平臺出售的東西是獨(dú)特的？奢侈品畢竟不能做清倉大甩賣，這會影響其品牌價(jià)值，所以怎么讓大家覺得量小、時(shí)間短的那種機(jī)不可失的感覺很重要，而不只是覺得便宜。Gilt在同類網(wǎng)站中比較好地解決了這個(gè)問題。
但是和Groupon相比，Gilt有一個(gè)明顯的瓶頸，就是貨源有限。它獲得發(fā)展的一個(gè)機(jī)會是，奢侈品行業(yè)因?yàn)榻鹑谖C(jī)產(chǎn)生了一些尾貨急于賣掉。但經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)好后，奢侈品的尾貨或者過剩商品就沒那么多了。Gilt在做一些嘗試性的突破或者轉(zhuǎn)變。現(xiàn)在Gilt與一年前的差異已經(jīng)很大了，以前你會看到很多大牌，但現(xiàn)在它提供的大部分品牌你可能都不熟悉。比如其中一部分屬于設(shè)計(jì)師品牌，在Gilt擁有大量用戶的基礎(chǔ)上，還是會產(chǎn)生不錯(cuò)的銷售。
中國的Gilt模仿者，會遭遇更大的難題。中國奢侈品市場的確有一個(gè)爆發(fā)性的增長，大多國際奢侈品牌都在中國快速開店，但這并不意味著奢侈品團(tuán)購網(wǎng)站就能賺到錢。以奢侈品的傳統(tǒng)門店來說，他們在中國推出的新品會是部分的國家市場價(jià)格的兩三倍；在折扣商品中，即使是兩三年前的款式，他們給出折扣也不大。他們賣得那么貴，買的人還很多，那么奢侈品公司有什么動(dòng)力為團(tuán)購網(wǎng)站提供好的折扣品？
中國這類團(tuán)購網(wǎng)站的機(jī)會可能存在另外一個(gè)市場。在中國的消費(fèi)者中，有很多人會認(rèn)為美特斯邦威這樣的品牌也是時(shí)尚品牌，能打折也很高興。這個(gè)人群在美國是不存在的，但是在中國大量存在。
尤其需要提醒中國團(tuán)購創(chuàng)業(yè)者的是，這種涉及到網(wǎng)絡(luò)平臺、大量人工參與以及本地商戶開發(fā)的商業(yè)模式，運(yùn)營者對本地市場的理解或許比復(fù)制美國模式更為重要。比如美國人買東西基本上就是到某個(gè)購物中心，方圓50公里的人購物、吃飯、理發(fā)、看電影都在那發(fā)生。這個(gè)購物中心中可能只有五家餐館，競爭就很激烈了，做促銷的那一家生意可能就比其他四家好一些。但就中國零售及服務(wù)業(yè)來說，這種消費(fèi)幾乎產(chǎn)生在每一個(gè)街頭巷尾。競爭也變得分散起來，比如朝陽區(qū)的某一SPA店，與海淀區(qū)體驗(yàn)、價(jià)格接近的同行，實(shí)際上沒什么競爭關(guān)系，你在這邊做優(yōu)惠也很難吸引它的顧客過來。所以對中國的團(tuán)購網(wǎng)站來說，這是一個(gè)極容易復(fù)制的商業(yè)模式，但是其中隱含的門檻要比很多人預(yù)想得更大。
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本文標(biāo)題：拆解團(tuán)購模式：模式易復(fù)制但隱含門檻高
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