《新世紀》周刊 記者 陳天橋提出游戲式管理的靈感，源自他對網絡游戲觀察產生的疑問。一款游戲能吸引300萬人同時在線，玩家們練級漲級的時候“從來不需要誰批準”。
“這300萬人自覺自愿地付出時間、金錢，而游戲僅僅給他們提供虛擬的成就感，他們就很滿足。員工從企業拿工資，為什么還老有人鬧著要走？”他曾經這樣向負責人力資源的下屬表達自己的困惑。
盛大網絡創始人、董事長兼CEO陳天橋從2007年就開始琢磨游戲式管理的可行性，并將之作為公司年度十大項目之一。2008年該系統正式上線運營，盛大對外宣布，“從此再也沒有手動調薪，晉級統統由經驗值積分說了算”。
簡而言之，游戲式管理體系核心是經驗值管理系統，是一套通過實時記錄方式，讓所有員工猶如游戲中的“打怪”“做副本”一樣，完成自己的工作以獲得經驗值累積的激勵系統。在電子游戲里，你的經驗值決定著你的游戲角色能否升級。而對于盛大網絡員工來說，自從游戲式管理上線后，經驗值就直接關系到他們能否加薪、升級。
兩年過去，這套游戲式管理推行情況如何？根據盛大網絡12月22日發布的2010年三季度《員工發展報告》，過去三個月內，在納入游戲式管理體系下的4000名盛大網絡員工中，40％的員工自動獲得職級晉升和薪資增長，10％的員工獲得職級大類晉升。
2005年，陳天橋從北大方正挖來米丹寧，出任盛大網絡副總裁兼首席信息官（CIO），從此開始了對于盛大IT管理系統的搭建，目標是實現整個公司的信息化系統管理。而所謂的經驗值管理系統，只是這個龐大信息化系統的一小部分。2006年7月上線的工作流平臺，就像一個神經網絡，讓陳天橋通過這個平臺能實現對企業各項工作流程的掌握。而即將上線的崗位作業平臺，將進一步發揮精細化管理的能量，實現對各個流程系統的集合，屆時員工每時每刻的行動都會留下痕跡并被記錄，轉化為經驗值，而陳天橋則能憑此實現對每一名員工工作細節的掌握。
“掙點分唄！”現在，這句話已經逐漸成為盛大員工們之間互相打趣的口頭禪。在企業工作真的能簡單等同于參與一場網游嗎？
員工=玩家
并不是所有盛大網絡員工都納入了游戲式管理體系。隨著盛大網絡近幾年陸續展開收購，員工數量膨脹至將近1萬人，后期收購公司還有待整合，現在納入游戲式管理的包括盛大游戲、盛大在線的員工，總數約4000人。
在游戲式管理體系中，每個員工面前都擺著一張完全相同的“雙梯發展模式圖”，圖上分列出專業崗位和管理崗位的晉升階梯——從初級技術人員到首席專家；從主管到首席執行官。當員工積累的經驗值達到晉升和漲薪標準，將自動獲得晉升。
游戲式管理體系的核心是經驗值系統，也是人事激勵制度的信息化系統。經驗值可以通過兩個渠道獲得，一類是崗位經驗值，另一類是項目經驗值。
崗位經驗值是對員工日常工作完成情況的考核，合格則獎，不合格則扣。不同級別的員工按不同標準積累日常經驗值，級別高則經驗值的日積累數就會更高，每一個經驗值都會換算為具體的錢數，員工只要不出太大差錯，每年基本能得到5％的薪水上調。
項目經驗值則是由員工通過主動申報項目，完成之后而獲得。員工提出項目后，盛大網絡各子公司的每個業務系統下設的計劃與風險控制委員會（為盛大內部非常重要的部門，簡稱計委會），會對員工申報的項目進行事前的評估立項，按照項目的重要性分為集團級、公司級和中心級三等，并預設定項目指標。員工按時保質實現指標，就可以獲得額外項目經驗值。
在陳天橋看來，游戲式管理體系可以讓員工非常清晰地知道自己的發展目標，“只要通過自身努力去達成目標”。按照這一考核體系，要想盡快提薪升職，最好的辦法是在干完本職工作的基礎上，主動多做額外項目以獲取額外經驗值。
碰撞
對于任何一種管理上的改變來說，碰撞似乎都是不可避免的。一些員工在接受采訪時，對這套積分式的管理方式并不推崇，認為這種“公式化”的人事加薪晉級體系有失必要的靈活性，不具備太強吸引力，而且一些關鍵的指標仍然需要主觀定奪，并沒有避免“拍腦袋”的決策。人力資源部則表示，公司更看重的是這套系統是否為有進取心的員工提供了空間。理想與現實的矛盾，集中體現在了打分的規則上。
在盛大，額外經驗值被視為是對那些有進取心的優秀員工的榮譽獎勵。為了鼓勵員工多做額外項目，盛大人力資源部門甚至希望今后能將季度結算升級為周期更短的結算方式，好讓員工的努力可以盡快轉換為直接的加薪。
根據公司人力資源部門的統計，2009年員工參與立項743個，50％以上的公司員工都有參與。按項目的重要程度，又分為集團級、公司級和中心級，平均每個項目3000點-5000點經驗值。
可是，不少員工向本刊記者表示，項目經驗值的立項往往存在周期長、多人搭伴完成的情況。“經驗值三個月結算一次，而立項很多都不能在三個月內完成，最后每個項目攤到每個人頭上，就只有幾百個經驗值。”一位盛大員工告訴本刊記者，1萬個經驗值大約可加薪1500元到2000元，依靠做項目所獲的經驗值，對工資和職業晉升幾乎杯水車薪。因此，真正有指望的，還是每年依靠崗位經驗值所獲得的保底5％的加薪。
但是，崗位經驗值換來的保底加薪是否公允，也遭遇員工質疑。因為低級員工與高級員工的成長速度相同，但低級員工的薪水基礎相對較低，同樣5％加薪對低級員工和高級員工差異很大。
“他們辛苦做五年，不過是從一個很低的薪水基礎漲25％，而崗位經驗值通常要積累四五年才夠獲得一次職級大類的晉升機會。”一位在盛大游戲工作多年的中層管理人士向本刊記者透露，自己團隊中很多年輕員工，面對那張清晰的“雙梯發展模式圖”時，幾乎可以一眼看盡自己在盛大未來五年甚至十年之內那極為有限的薪水浮動和升職空間，不免生出前途黯淡之感。
也有盛大網絡員工表示，額外項目與日常本職工作之間的界線并不明晰。因此，游戲式管理中一味加強額外項目含金量的做法，會導致一些員工疏于對本職工作投入足夠多的精力，反而一門心思都放在做額外項目上。
計委會對項目進行評估過程中，項目價值與經驗值之間如何轉換，其主觀判斷環節始終在員工中引發爭議。幾年來盛大人力資源部門雖不斷優化其操作流程且積累了很多轉換經驗值的經驗，但并未徹底打消這一過程的爭議性。
對于員工的種種質疑，盛大網絡人力資源總監熊力向本刊記者表示，“這套系統的主要任務是發現、吸引和留住優秀員工，讓他們有機會脫穎而出。任何一個公司，都不可能所有人都是優秀員工，這個比例在全體員工中通常是20％-25％。如果每個人都感覺升得很快，這其實是不正常的。”
這種充分透明的晉升機制，讓盛大的中層也經受挑戰。為了要穩住一些對打分和晉升不滿意的下屬，避免人員流失，他們要想方設法為下屬爭取加薪。過去，他們可以出具更籠統和主觀的意見，但現在，則必須研究這套積分體系，挖掘加分空間，或者爭取特殊加薪，也常常心有余而力不足，因為每年只有很少的名額。
熊力向本刊記者證實，沒有立項的額外加薪申請，通常先經計委會評估，最后由陳天橋本人審核，每年獲得特殊加薪的員工在總人數中不超過1％。
可是，盛大網絡從同行企業中挖來的人，薪水常常要高于處在同等職位的老員工，他們也對這種薪水差異很不滿。“任何一家企業在其發展擴張的過程中，都會遭遇新人與老人之間的利益沖突。”熊力解釋說，盛大要發展，這就是不可避免的矛盾。
“老大哥”陳天橋
引進游戲式管理體系，某種程度上折射出陳天橋管理公司的個人風格。自2004年完成上市融資之后，盛大網絡創新乏力，只能通過對外并購擴張來保持業績。
2008年7月，盛大網絡集成了多家網絡文學站點，成立盛大文學。此后盛大網絡進一步向互動娛樂媒體的戰略目標轉舵，2009年6月收購華友世紀，9月完成盛大游戲在美國拆分上市，11月與湖南廣電投資成立了華影盛世，隨后收購線視頻網站酷6網。至此，盛大已基本形成了包括游戲、文學、媒體、影視、旅游等五大業務板塊以及盛大在線和盛大無線兩大平臺在內的綜合互動娛樂集團，員工總數接近萬人，并且還在以每年大約10％的速度在遞增。
一位熟悉陳天橋的業內人士向本刊記者分析，陳天橋很勤奮，對公司管控意愿很強，但是僅憑一己之力，再勤奮也會力不能及，所以陳天橋試圖利用信息化管理系統來延長自己的管控半徑。
米丹寧出任盛大網絡首席信息官后，2006年向陳天橋獻上第一件“寶物”——工作流系統。這一系統于2006年3月開始規劃，7月即正式上線。經過此后多年優化，工作流系統支持的流程從最初的幾個，已經豐富到現在的300個。
與風風火火、對做事效果又格外挑剔的陳天橋相對比，米丹寧講話慢條斯理，卻也滴水不露。
在他看來，串聯了各個流程功能組件的工作流系統，已真正變成了盛大的“神經網絡和高速公路”，陳天橋就是大腦，各個子公司和業務系統就是“手和腳 ”。
米丹寧也許是全公司最能領會陳天橋管理夢想的人。2009年以后，他率領一個近百人的團隊，主要任務轉向配合陳天橋的“集團化”戰略，開發相應的信息化系統管理規范。對應盛大網絡集團化的要求，信息化管理系統也從支持單一企業，變成了要支持多企業。
米丹寧的最終目標是將目前已經投入使用的各個流程應用系統匯集于一個統一的平臺之上，他將這一平臺取名為“崗位作業平臺”。
“希望這個統一的平臺可以支持更加到位的管理。特別是在打通經驗值系統之后，可以實現對于崗位經驗值更精細化的管理。”米丹寧對本刊記者說。
即將上線的橫跨整個盛大網絡集團的“崗位作業平臺”，可以記錄下員工工作的點點滴滴，形成清晰的業績歷史。如果盛大網絡是一場游戲，陳天橋則可以說是盛大網絡里的“老大哥”，他能隨時隨地清楚地看到公司里每個人都正在做什么。
在陳天橋的眼里，這可能是一個沒有管理死角的理想場景。不過，這是那80％安于現狀、只想躺在崗業經驗值上輕松拿到每年5％保底加薪的員工們希望的場景嗎？
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