“大，大，大。”
問陳年創立凡客三年來性格變化大嗎?他一連說了三個“大”。
特別是在2010年，凡客誠品發生了天翻地覆的變化，公司定位從“網上賣服裝”，到“賣時尚”，最新的說法是“人民時尚”。
在“人民時尚”的大旗下，凡客兇猛異常，幾款革命性產品接踵而來，此前是印花T、帆布鞋，當下是雪地靴、羽絨服，在通脹的大背景下，99元、199元的價位震撼了不少城市白領的內心。
凡客誠品創始人CEO 陳年
在男人一枝花的年紀，陳年成了電子商務界一匹“神馬”：2010年銷售額直指20億，凡客體廣告“韓流”激蕩。陳年也不再藏著掖著，他甚至屢發狠話：2013年達到100億;就是要擠占ZARA、H&M、優衣庫利用中國制造獲取暴利的空間……
當然，這一年也是讓陳年感到“后怕”的一年，他寫了創立凡客以來的第二封道歉信。
這是大多人面前的“神馬”陳年，但是，陳年還有內斂的另一面。他是一位作家，在成為作家之前，他是名商人;在成為商人之前，他是標準的文藝青年。
換句話說，陳年最沒有變化的是他的“文藝腔”。 在他的內心深處，100億是浮云，上市是浮云，商業大獎更是浮云，“不裝”和內心的自由才是他的終極追求。
12月5日，陳年獲得2010年最具影響力的企業領袖“商業新銳”獎。在大佬云集的會場，他把員工留在會場“放哨”，交待說到頒獎的時間再通知他來，然后獨個兒去了三聯書店。最后他買了本汪曾祺的書，汪曾祺被稱為“中國最后一個士大夫”，士大夫的調調是他喜歡的路子。晚上頒獎典禮時，他準時趕來。
他是一位文藝CEO，他就像“闖入瓷器店的公牛”，以商業+文藝的方式，打破舊有規則。
把時尚還給人民
看起來風光無限的陳年，其實行走在商業的刀鋒。但他的2010軌跡，卻被幾位“凡客”徹底改寫。
6月份，陳年去浙江拜訪供應商，在一個為凡客做鞋的工廠里，陳年發現流水線上的“小孩”(他喜歡管年輕人叫小孩，無論是流水線上的員工，還是凡客的代言人韓寒、王珞丹)都穿著凡客的鞋子和T恤。陳年做了一下調查，當他知道這些不是工廠發的衣服，而是他們下班后自己上網買的，陳年倍感驚訝。靈光一閃，腦袋里浮現出“人民時尚”這個概念。
陳年說，找到這個感覺后，“這我就通了，我覺得什么事都順了。”
但是，這一策略首先在內部就不順。凡客副總裁吳聲說，“凡客的團隊曾對‘人民時尚’有爭議。”
陳年的“人民時尚”拿到團隊討論時并沒有通過，“團隊有爭議，人民時尚是不是太有意識形態傾向，有攻擊性，是道德用詞。”吳聲說。后來凡客內部最終采用了人民時尚，因為“大家不是被說服了，而是被感染了，他的提法很有革命性”。
陳年說這段內部交鋒：“我就是要有攻擊性，我希望生產線上的人都穿得起。如果說這是道德用詞，我說我就認為我們這個品牌應該有道德。從我內心愿意這樣來定位。”
在“人民時尚”之前，陳年剛剛宣布“不是賣衣服”，把凡客從“電子商務”調轉到“快時尚”的行車道上。引爆點就是凡客的帆布鞋產品。帆布鞋的思路來源于陳年的小侄女，她是帆布鞋粉絲，五年前，她就永遠是一雙帆布鞋，而且很精心的清洗它。陳年大為觸動，試試帆布鞋。
第一批貨，陳年做了5萬雙帆布鞋，第一天就賣了2萬。
陳年被革命了，他開始在內部強調“亂來”哲學，并引發了凡客內部的一輪反思。“這個產品讓我開始跟所有的人說，30歲以上的人以后別跟我們談產品，以后我們提供30歲以下的產品。帆布鞋之后，很多人都不敢談產品了，因為大家都是40多歲的人。”
凡客的另一款革命性產品—印花T，29元的震撼性價格則來自于一位清潔工。凡客副總裁楊芳在小區偶遇正在打掃的李阿姨，隨口問了一句：“今年夏天會花多少錢買件T恤?”李阿姨說，“30以下我會買”。陳年得知答案后，就給凡客的印花T定價29元。
“人民時尚”提出后，凡客開始面臨又一輪改變，陳年不再采用“凡客體”做廣告—你很難想象，一款商業廣告激發了全民的參與熱潮。“我們覺得那個沒有必要再用了。別人用跟我沒關系，我們不搭自己的車。”陳年說。
韓寒給凡客拍廣告，陳年不選又酷又帥的場景，他選的是韓寒在街頭喝餛飩湯，喝完了擦擦嘴的場景。陳年說，“我就是想表達意見領袖日常生活的一面”。但也有細心的網友疑問說，韓寒為什么用中指擦嘴。
如今，韓寒已經成為凡客的一種符號性元素，盡管當初選韓寒時也是障礙重重。陳年也知道金城武、Rain這些世界級帥哥更能把他的衣服穿出時尚感，不過顯然他想要的并不僅僅是“漂亮”，代言人除了展示服裝，還要展示點更深刻的東西。難道是文藝腔?
“新一版的廣告走的更遠，我覺得至少別人看到后搞不清楚我們在干什么，”陳年自己也承認，凡客的改變很大，“其實就是告訴大家凡客的文化。”
實際上，陳年在2010年最大的收獲是，“今年知道自己在干什么了，前兩年只是找路的階段。”
在印花T、帆布鞋之后，“人民時尚”的下一波殺手級產品出現。“199塊的羽絨服比29塊的T恤更厲害!最近電視里面都在說原材料漲價，到浙江拿貨都需要200多塊，我們就賣199塊，這個沖擊力就大了。還有雪地靴，連淘寶都要賣好幾百，我們就賣99塊。”談起這兩款殺手級產品，陳年的攻擊性顯露無遺。據稱，這兩款產品銷售量都已經過百萬。
陳年的低價策略目的在于培養潛在用戶、提升知名度，滿足用戶對于低價和時尚的需求。陳年解讀說，“主打單品的銷售占到30%-40%左右，而更多的銷售是因此被大大帶動起來的其它產品。長期來看，凡客當然不會賠錢。”
凡客的投資人之一軟銀賽富對凡客的火爆做過一個內部總結：沒錢穿得很值，有錢穿得有意思。
“賣服裝就像Facebook，核心是對人性的理解。”問陳年，“你更懂互聯網還是更懂人?”陳年答，“更懂人。”
陳年身邊聚起越來越多的人，越來越多的消費者，這股消費者浪潮也給陳年帶來一場災難。
“太快了”
“真是可怕，災難啊。”陳年說，三年前的那次道歉是小怕，這次卻是大怕。2010年，凡客面對幾次風險，風險皆由“快”而起。5月，由于倉庫搬遷，凡客十幾萬訂單延遲發貨，用戶投訴成倍的增長。
“十幾萬單壓在庫里出不去，可怕，怎么辦?”陳年說，“后來我們向用戶道歉。”
“最深層的原因是，過去我們是一匹快馬，現在成為一群快馬，卻沒有意識到，你在前面狂跑，后面一個環節沒跟上就會集體歇菜。”銷售額驟然放大之后，凡客面臨著不適應，“產品三個月就換了，但庫房三個月搞10萬平米根本搞不出來，裝修、找人是非常長的過程”。這時候，陳年感受到公司快速發展帶來的種種問題。
陳年在三年前也道過歉，陳年記得那時候要開口道歉令自己“很掙扎”，而這一次，陳年“怕得不行”，對自己的面子倒一點兒沒考慮，文人的想法在一點點被剝除。陳年的道歉加上其它種種工作與協調，幾萬用戶配合地取消了訂單，凡客度過這一關。
之后，陳年充分意識到運營體系的重要性。“我們現在投資都是先投運營體系，看到2年后需要的。”陳年說，這就是“快”的教訓。
此前，陳年在卓越時很不理解亞馬遜為何那么下力氣在供應鏈上，“現在理解了。”陳年說，“60億美元的亞馬遜跨過很多運營體系的坎，美國很成熟，亞馬遜的配送體系都是外包，但在中國不行，很難眾包。在中國，從一天幾萬單到一天幾十萬單，增長很快，但是配送和物流不是一日建成的。”對于未來他要打響的人民戰爭，陳年說得很坦白：“配送戰略我盡力而為，能干多大干多大。中國太大，永遠做不夠。”
凡客在12月1日得到第五輪1億美元投資，陳年已經想好怎么花了，“運營體系，有錢就要往這里面投，倉儲、物流以及內部IT架構。”
在北京博威創智副總裁屈攀看來，陳年最特別的是，“不是單獨看物流與供應鏈，而是從用戶的角度出發，把物流當作服務來做，看作是口碑維護成本，而凡客營銷主打的就是服務。”但屈攀也提出依靠每單提高價格，并不是一個長期有效的辦法。
除了運營上的轉型，在管理和文化上，陳年不斷進行著自我升級。2009年時，陳年在企業內部提倡“放下自我”，到今年他對員工們說，“所有的困難都是自我局限”。
這事出有因。2005年12月10日，陳年離開卓越時，寫過一段憤憤不平之詞：昨天徹底告別卓越網15個月鎖定期結束，從此兩不相欠。卓越網可以做更多的事情，希望他們少一點企業政治，少一點人浮于事，少一點慢性自殺，少一點隔靴搔癢。
陳年認為，公司政治的最大敵人是自我局限。“首先，對大家來說，企業快速成長是最大的空間。另外真的不要有資歷，一定一切以業績說話。我們內部有兩句話：一個叫不要犯法，一個叫不要成為擋路的人。”
實際上，凡客一直在刀鋒跳舞，最近，有媒體發表《凡客光鮮背后已是危機重重》的評論文章，稱凡客面臨利潤增長卻與業績增長不成比例、低價與高品質不可兼得、核心競爭力不足等問題。
陳年對于質疑則稱自己已經“聽慣了”，“凡客自從成立之日起我們便不斷受到質疑。”陳年說，“但我們內部團隊比較安心，因為每天看到數據增長。”陳年表示，到2013年100億時才考慮盈利問題。 上一頁1 2 下一頁進入論壇>>
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