“一些公司的競爭簡直稱得上是瘋狂，他們每筆網(wǎng)上買賣不惜虧損5至10美元，如果亞馬遜想要生存下去的話，就必須陪著他們瘋下去。慶幸的是互聯(lián)網(wǎng)泡沫正好這時破滅了，這避免了亞馬遜陷入更深的困境。”亞馬遜公司創(chuàng)始人貝索斯在談到2000年的互聯(lián)網(wǎng)泡沫時這樣說。
他提到的公司應(yīng)該包括Webvan.com。這家電子商務(wù)網(wǎng)站在兩年多時間總計虧損超過12億美元。據(jù)估算，包括市場費用與折舊，Webvan平均每單虧損130美元。
錢不是問題
曾有投資者問Webvan發(fā)起人Louis Borders：“你是否想過Webvan會成為一家有10億美元規(guī)模的企業(yè)？”
他回答說：“沒有，要么能賺100億美元，要么一分沒有。”
Borders說這話時是有底氣的。1999年，Webvan最初的投資者包括紅杉、Benchmark、軟銀、高盛、雅虎，初期投資就高達1.2億美元。Webvan的商業(yè)模式似乎很簡單，用戶在網(wǎng)上訂雜貨，用公司的自有物流體系配送到戶。不過，Webvan給自己的定位可不是一家雜貨店，而是一家.com公司，目標是為用戶提供各種各樣的產(chǎn)品，包括書籍、食品，甚至電子設(shè)備產(chǎn)品，然后送到消費者的門口。
Webvan起初的名字是Oasis，是一家食品店，還曾計劃開商店賣咖啡、水果汁和百吉餅。后來它改名為Intelligent Systems for Retail(零售商的智能系統(tǒng))，較早地將實體店與網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)相結(jié)合。由于網(wǎng)上商店不用像傳統(tǒng)商店那樣使用非常集中的倉庫，因此可以減少很多雇員，節(jié)約成本，而成本節(jié)約帶來的紅利很有可能傳遞給消費者。同時，這種方式不需要投入昂貴的實體資產(chǎn)和其他花費，因此預(yù)計有良好的發(fā)展。這吸引了風險投資的目光。當風險投資進入后，它的傳統(tǒng)企業(yè)的特質(zhì)逐漸褪去，成為當年耀眼的電子商務(wù)公司。
由于看好Webvan，George Shaheen于1999年毅然拋棄年薪400萬美元的職位，來到Webvan就任公司CEO。他在1999年底告訴《福布斯》雜志，Webvan將為在經(jīng)濟中所占比重最大的消費品行業(yè)制定規(guī)則。他要在短時間內(nèi)將公司做大做快，在一個“贏者通吃”的游戲中成為勝者。
Webvan認為，開展網(wǎng)上零售業(yè)務(wù)的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)是建立完善的配送體系。這個體系一旦建立起來，消費者就會接踵而至，公司可以以較低的價格向消費者提供豐富的商品和良好的服務(wù)。因此，Webvan努力開發(fā)一套高度自動化的物流配送系統(tǒng)，公司80個軟件編程人員設(shè)計了自動的、互相關(guān)聯(lián)的專有系統(tǒng)，來追蹤訂單在食品雜貨店各個部分和發(fā)送過程中的情況。Webvan建立了一系列大型倉儲場所，公司還建立了自己的運輸部門，購置了一大批安裝有GPS的送貨卡車，司機在復(fù)雜的路況下也不會迷路。同時，這些貨車都不需要在任何方向行駛超過l0英里的路程，因為系統(tǒng)已經(jīng)設(shè)計好用時最短的路線。
顯然，打造這一切需要龐大的資金投入，而且要持續(xù)不斷。有時，負責任的公司中層管理人員會向管理層提出對成本太高的擔憂，管理層總是告訴他們別擔心錢：“你需要多少，Webvan都能弄來。”
曾提出“要么發(fā)家，要么回家”這一因特網(wǎng)投資理念的Beirne當時稱：“Webvan可以建立一個比其他業(yè)內(nèi)公司發(fā)展更迅猛的企業(yè)。為了得到資金，它必須比其他公司更勝一籌，建立起一個品牌，并向投資者做出大的承諾。另外，Webvan也擔心，如果它不搶先向前，其競爭對手就要捷足先登了。”
Webvan曾應(yīng)美國證券管理委員會的要求一度延期上市，但公司初期投資者中不乏資本運作領(lǐng)域的大鱷，因此上市不成問題。
1999年11月，Webvan上市。上市第一天，Webvan股票發(fā)行價為15美元，一度沖高到34美元，公司最高市值達到76億美元，成功融資近4億美元。Webvan受到了市場的追捧，雖然它1999年上半年的收入僅為39.5萬美元，而且虧損達3510萬美元。
2000年，.com重燒錢輕賺錢的局面達到高潮，《中國計算機報》當年的封面報道對此現(xiàn)象進行了剖析 大眾對這家公司前景看好，眼前的虧損似乎不算什么。時為Webvan銷售代表的Rick Choroski說：“我感覺自己好像是個明星，見人就說我在Webvan工作，而人們也都熱情地與我談?wù)撍Ｔ谖胰ツ莾汗ぷ髦埃唾徺I了2500股Webvan股票。我想我就要發(fā)了。”
蘿卜快了不洗泥
“我曾經(jīng)看到公司一天之內(nèi)扔掉兩到三貨柜的食品。天哪，那里面有頂級蝦和蟹，還有牛排。”曾是Webvan一名司機的Seth Johal嘆息說。而那些可以在常溫下保存的東西，如罐頭、紙巾，由于放得過久而賣不出去，不得不送給公司所在地的慈善團體。
上市后，Webvan利用充沛的資金建了一個超過3萬平方米的倉庫，總長超過5英里的傳送帶鋪設(shè)其中，當時其高自動化分發(fā)中心被人喻為藝術(shù)宮殿。Webvan隨后迅速將業(yè)務(wù)擴展到美國8個地區(qū)，其提供的商品平均價格比超市低5%，而且50美元以上的訂單可免運費。
一切似乎按照預(yù)設(shè)的軌道在運行，但問題出現(xiàn)了。Webvan在規(guī)劃建設(shè)奧克蘭倉庫時，是按照每日處理訂單超過8000份設(shè)計的，但實際的情況是，這個倉庫每天只能勉強處理2200～2400張訂單。而且，當信息系統(tǒng)出現(xiàn)問題時，能處理完的訂單更少，有時甚至整個系統(tǒng)癱瘓，所有工作都不得不停頓下來。機械故障也時有發(fā)生，如傳送帶停止運轉(zhuǎn)或者亂轉(zhuǎn)，這時工作秩序就被打亂，無論是取貨還是包裝貨品，效率都非常低。
倉庫出現(xiàn)問題后，有些大宗貨物要晚數(shù)小時才能送達，而且有時會忙中出錯，漏掉一些訂單。有時候運貨卡車已開走了，一些小型物品才從倉庫里姍姍來遲。員工調(diào)侃地稱之為“絕望的、遲到的小貨包”。可見，Webvan所宣揚的在一小時內(nèi)送達訂單的承諾幾乎淪為空談。
送貨的公司員工不得不一遍又一遍地向消費者解釋為什么系統(tǒng)會出問題。讓Webvan聊以自慰的是，公司還是擁有許多忠誠的顧客，對此予以諒解。
而公司呼叫中心的員工很難了解倉庫里所發(fā)生的這一切。但當他們拿著長長的客戶名單，挨個告知他們?nèi)必浕蜓悠谒拓浵r，客戶的咆哮讓他們感覺到巨大的壓力。為了安撫這些客戶，Webvan會為這些客戶提供25美元的優(yōu)惠券。一般來說，這個辦法很管用。每位客戶服務(wù)代表都有送出優(yōu)惠券的權(quán)利，且無需經(jīng)上司的審核批準。有一段時間，客戶服務(wù)代表可以發(fā)出的優(yōu)惠券數(shù)量竟然沒有受到限制，想發(fā)多少就是多少。在系統(tǒng)出現(xiàn)問題時，客戶服務(wù)代表為了減緩來自客戶的壓力，通常在手忙腳亂之際狂發(fā)一氣。當時，每出現(xiàn)一次系統(tǒng)問題，每個客戶代表會發(fā)出去300～500美元的優(yōu)惠券�？头行挠�30名客服代表輪流工作，因此每天發(fā)出去的優(yōu)惠券數(shù)量巨大，給公司帶來驚人的經(jīng)營損耗。由于Webvan的“大方”， 呼叫中心的客服代表懷疑有些消費者涉嫌采用欺騙手段來領(lǐng)取優(yōu)惠券，但公司的系統(tǒng)比較紊亂，無法甄別這些投訴的真?zhèn)巍?/p>
Webvan標榜自己的貨物齊全，但是其倉庫里經(jīng)常沒有奶酪、蘋果，肉的儲量也達不到標準，香蕉好像從來沒有熟的。公司一位銷售代表后來回憶說，為了滿足一些大一點的客戶的訂單要求，他甚至不得不親自跑到附近的超市、雜貨店采購。當然，在進入別的超市之前，他會取下胸前自己引以為傲的Webvan徽標。買好商品后，他會取下原來超市的標簽，換上Webvan的包裝，再給客戶送過去。由于Webvan標榜自己的商品會比超市價格便宜，這意味著這樣的舉動純粹是賠本賺吆喝。
在底層員工看來，公司管理層似乎得了失憶癥，對這些頻頻發(fā)生的事情視而不見，反而開足馬力，忙于擴張市場。
吃掉最大的競爭對手
“Webvan可以通過積極的擴張超過它現(xiàn)有的競爭對手。在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟中，首先需要規(guī)模，其次才需要市場。”時任Webvan公司董事長Louis Borders這樣認為。
在資本市場，Webvan是個幸運兒。在它上市不到半年后，2000年4月，互聯(lián)網(wǎng)泡沫崩裂，股市開始坍塌，而手上不缺錢的Webvan似乎能夠比別的競爭對手更好地度過這個互聯(lián)網(wǎng)的冬天。
但飛速發(fā)展的Webvan不想停下自己的腳步。2000年的夏季，Webvan在風聲鶴唳中收購它最大的競爭對手HomeGrocer。與此同時，包括Streamline在內(nèi)的多家電子商務(wù)公司相繼關(guān)張，Webvan面臨的形勢似乎看好。Webvan宣稱，合并后的公司準備在年底擴展到全美13個主要城市地區(qū)，而當時兩個公司合起來才覆蓋了其中的9個。 上一頁1 2 下一頁進入論壇>>
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