立志發(fā)展多渠道的麥考林2009年在發(fā)展實(shí)體店業(yè)務(wù)上動(dòng)作頻頻，其中最令業(yè)內(nèi)矚目的當(dāng)屬成功吸引原美邦服飾副總經(jīng)理王宏征的“轉(zhuǎn)會(huì)”。這位曾操作美邦旗下2700多家店的渠道高手，在加盟麥考林后一度被寄予厚望。
然而，據(jù)《中國經(jīng)營報(bào)》記者了解，王宏征在空降麥考林一年后，已于目前悄然離職。王宏征在電話里向記者證實(shí)了離職的消息，但未細(xì)說原因。
自紅杉資本投資控股以來，麥考林赴納斯達(dá)克上市的消息便屢有傳出。此番變故，或?qū)⒂绊懙狡涓懊郎鲜械挠?jì)劃。
零售總經(jīng)理離職
與王宏征相同時(shí)間加盟麥考林的還有原麥當(dāng)勞中國區(qū)副總裁兼CFO張磅。在王宏征加盟后，麥考林迅速將公司原先分別負(fù)責(zé)華東等不同市場的零售一部、二部合并，成立了獨(dú)立核算的零售部，統(tǒng)管全國市場的新店拓展。
到麥考林后，張磅分管財(cái)務(wù)工作，王宏征負(fù)責(zé)門店零售業(yè)務(wù)。這兩位高管的加盟，也向業(yè)界釋放出麥考林沖刺千店的決心。
與2009年加盟麥考林時(shí)的高調(diào)相比，王宏征此時(shí)的離職多少顯得有些冷清。王宏征在電話里表示，關(guān)于離職之事，他不愿意再說更多。但據(jù)王宏征在麥考林時(shí)的舊部表示，王宏征的離職并非出于本意，而是與麥考林及其背后投資方的理念不合所致。
麥考林給公眾的印象，更多時(shí)候還是其郵購業(yè)務(wù)中精美的產(chǎn)品目錄。但事實(shí)上，自2001年起，麥考林就建立麥網(wǎng)，將其郵購業(yè)務(wù)與電子商務(wù)結(jié)合了起來。2006年起，麥考林開始嘗試在上海等城市開線下門店，正式實(shí)施多渠道戰(zhàn)略。
自2008年2月紅杉資本以8000萬美元的代價(jià)成為麥考林的控股股東后，麥考林即將赴納斯達(dá)克上市的消息便在業(yè)內(nèi)不脛而走。有消息稱，麥考林有計(jì)劃于2010 年四季度在納斯達(dá)克上市。
盡管在記者多次對(duì)麥考林總裁顧備春的采訪中，其均對(duì)上市的消息未置可否，但有知情人士表示，麥考林之所以如此著急發(fā)展線下業(yè)務(wù)，為公司順利上市而“增肥”是一個(gè)很重要的因素。王宏征離開時(shí)，麥考林的線下門店已經(jīng)發(fā)展到470多家。
但隨著王宏征的離開，麥考林原定的上市計(jì)劃或許會(huì)出現(xiàn)一些變故。一位剛剛從麥考林離職的職業(yè)經(jīng)理人阿林(化名)甚至在郵件中對(duì)記者表示，麥考林的實(shí)體店計(jì)劃“已經(jīng)走進(jìn)了死胡同”。
網(wǎng)購實(shí)體店左右手互搏？
在解釋麥考林多渠道戰(zhàn)略的初衷時(shí)，顧備春曾向記者描述過上述一幅情景。他表示，有的人習(xí)慣于在網(wǎng)上購物，有些人則必須要在實(shí)體店體驗(yàn)過才能作出購物的決定，麥考林的多渠道戰(zhàn)略，就是希望滿足消費(fèi)者的不同需求。
但在麥考林參與一年多渠道拓展業(yè)務(wù)的阿林看來，上述設(shè)想并不具有操作性。他認(rèn)為，在麥考林內(nèi)部，網(wǎng)購、目錄郵購和零售分成不同的事業(yè)部，各自獨(dú)立核算，這決定了各個(gè)渠道之間必然會(huì)存在利益上的糾葛。而麥考林的“出身”決定了其渠道間利益一旦需要平衡時(shí)，他們優(yōu)先考慮的必然會(huì)是給公司貢獻(xiàn)更高利潤的郵購或網(wǎng)購業(yè)務(wù)。
阿林表示，加盟商不止一次地向他抱怨，零售門店存在的意義只是作為麥考林網(wǎng)購的試衣間和會(huì)員推廣渠道，而缺乏盈利空間。由于成本比實(shí)體門店要低很多，麥考林網(wǎng)購或者郵購部門的促銷活動(dòng)往往侵犯到了實(shí)體加盟店的盈利底線。
阿林認(rèn)為，盡管如李寧、美邦近年來都在嘗試著做一些電子商務(wù)，但類似的事情不可能在它們身上發(fā)生。因?yàn)閷?duì)于這些企業(yè)而言，實(shí)體店都是利潤的主要來源，電子商務(wù)只能做輔助。麥考林的多渠道戰(zhàn)略原本是希望各個(gè)渠道間形成互補(bǔ)，但最終卻演變成了左右手互搏。
顧備春：門店拓展計(jì)劃不變
“一個(gè)人心里有了不滿，他看到的天的顏色都是灰色的。”對(duì)于一些加盟商和離職員工的抱怨，麥考林總裁顧備春以一種開放的心態(tài)與記者進(jìn)行了交流。他認(rèn)為，部分問題確實(shí)是存在的，但其中多數(shù)來自對(duì)方看問題的心態(tài)，“加盟商大部分是賺錢的”，而王宏征的離開應(yīng)屬個(gè)人原因。
他表示，事實(shí)上，公司一直在考慮幫助加盟商轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)。2010年3月，麥考林作出一個(gè)轉(zhuǎn)變，不再堅(jiān)持行業(yè)里大多采取的加盟商訂貨的“期貨制”，允許一些沒有經(jīng)驗(yàn)的加盟商減輕庫存壓力，按市場反應(yīng)訂貨配送。這樣，庫存的壓力就轉(zhuǎn)移到了公司這邊，加盟商的門檻在隨之降低。
對(duì)于各個(gè)渠道間利益協(xié)調(diào)問題，顧備春則表示，公司的后臺(tái)數(shù)據(jù)庫顯示，網(wǎng)絡(luò)和郵購目錄給實(shí)體店帶去的客源，要遠(yuǎn)多于實(shí)體店里試好衣服再到網(wǎng)上購買的人群基數(shù)，實(shí)體門店的功能決不是給網(wǎng)購或者郵購業(yè)務(wù)做“托”。
此外，一些麥考林的加盟商還反映，麥考林的配送系統(tǒng)跟不上實(shí)體店的銷售節(jié)奏，牽扯實(shí)體店的物流問題、管理信息系統(tǒng)問題始終得不到解決，到貨晚、貨差大始終制約著實(shí)體零售。他們認(rèn)為，風(fēng)投控股的逐利本性，公司背后的投資方不可能愿意像李寧或者美邦一樣，舍得大投入去伺候投入大、攤子大、人員多、回報(bào)慢的實(shí)體渠道。
對(duì)此，顧備春表示，之前公司實(shí)體店擴(kuò)張速度過快，確實(shí)存在物流配送及管理信息系統(tǒng)跟不上的情況。但一般門店運(yùn)營幾個(gè)月后，相應(yīng)的問題基本都會(huì)得到解決。麥考林的門店拓展計(jì)劃也不會(huì)因?yàn)閭�(gè)別人員的離職而改變，“還是會(huì)堅(jiān)持每年翻一番”。
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本文標(biāo)題：麥考林實(shí)體店高管震蕩：“三條腿”走路失衡
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