時(shí)至今日，“1號(hào)店”已經(jīng)成為風(fēng)險(xiǎn)投資商們青睞的對(duì)象。記者獲悉的某風(fēng)險(xiǎn)投資商調(diào)研報(bào)告上顯示：“1號(hào)店”網(wǎng)站上售出商品的平均價(jià)格比傳統(tǒng)賣(mài)場(chǎng)和超市便宜5%。

會(huì)議室里正在進(jìn)行一場(chǎng)頭腦風(fēng)暴，一群年輕人你一言、我一語(yǔ)。“打斷一下，為什么我們只在1、2號(hào)地鐵線(xiàn)推廣，而不是覆蓋上海所有的地鐵？”對(duì)著大屏幕投影出的推廣方案，于剛突然發(fā)問(wèn)。

他是這家名為“1號(hào)店”的B2C電子商務(wù)公司的董事長(zhǎng)，他們正在進(jìn)行的是名為“Deep dive”的市場(chǎng)部例會(huì)。與很多初創(chuàng)公司的率性管理不同，成立僅兩年的“1號(hào)店”一開(kāi)始就推行包括負(fù)責(zé)人例會(huì)、商務(wù)回顧會(huì)、Deep dive等在內(nèi)的“系統(tǒng)化管理”，環(huán)環(huán)相扣。

與草根創(chuàng)業(yè)不同，“1號(hào)店”這種管理上的“系統(tǒng)性”和“目標(biāo)性”，源于其兩位創(chuàng)始人——于剛和劉峻嶺此前在跨國(guó)公司長(zhǎng)期擔(dān)任高管的經(jīng)驗(yàn)。兩年前，時(shí)任戴爾公司亞太區(qū)采購(gòu)副總裁和戴爾中國(guó)區(qū)總裁的于剛和劉峻嶺放棄高薪創(chuàng)立“1號(hào)店”，仿效亞馬遜，定位于綜合性B2C網(wǎng)站。

或許與他們?cè)诖鳡柕慕?jīng)歷有關(guān)，與其它電子商務(wù)網(wǎng)站“用錢(qián)砸品牌”的做法不同，“1號(hào)店”成立后大力投入系統(tǒng)開(kāi)發(fā)、網(wǎng)站建設(shè)，堅(jiān)持所有軟件自主研發(fā)，以期在電子商務(wù)的核心領(lǐng)域——供應(yīng)鏈管理上建立起較高壁壘。

時(shí)至今日，“1號(hào)店”已經(jīng)成為風(fēng)險(xiǎn)投資商們青睞的對(duì)象。記者獲悉的某風(fēng)險(xiǎn)投資商調(diào)研報(bào)告上顯示：“1號(hào)店”網(wǎng)站上售出商品的平均價(jià)格比傳統(tǒng)賣(mài)場(chǎng)和超市便宜5%；網(wǎng)站購(gòu)買(mǎi)轉(zhuǎn)換率達(dá)3.5%-4%，而行業(yè)平均水平是千分之五；平均客單價(jià)(銷(xiāo)售額/訂單數(shù))不如京東商城，卻高于當(dāng)當(dāng)?shù)戎�名網(wǎng)站；而且，庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)僅為25天，低于業(yè)界30天的平均水平。

綜合性B2C的倉(cāng)儲(chǔ)突圍

就在市場(chǎng)部為2周年慶忙得不可開(kāi)交之時(shí)，在上海市郊青浦縣一個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)物流園區(qū)內(nèi)，倉(cāng)庫(kù)經(jīng)理吳曉紅的工作量也在不斷加碼。為了備戰(zhàn)周年慶，她需要在有限的倉(cāng)庫(kù)內(nèi)騰出足夠的存儲(chǔ)貨物空間。

在2008年4月加入“1號(hào)店”之前，吳就職于一家專(zhuān)業(yè)物流公司，有多年倉(cāng)庫(kù)管理經(jīng)驗(yàn)。不過(guò)，即便如此，眼下的工作仍然讓她覺(jué)得充滿(mǎn)挑戰(zhàn)。“在這里工作一年，相當(dāng)于在外面工作五年。”吳說(shuō)，雖然公司成立只有兩年時(shí)間，但是倉(cāng)庫(kù)已經(jīng)幾次升級(jí)，從最初的4000多平米拓展到現(xiàn)在的2萬(wàn)平米，計(jì)劃未來(lái)拓展到7萬(wàn)平米，商品種類(lèi)也從最初的幾百種變?yōu)槟壳暗?萬(wàn)多種。

這種體驗(yàn)與“1號(hào)店”這種B2C特有的商業(yè)模式相關(guān)。兩年前，當(dāng)于剛和劉峻嶺兩位前戴爾公司高管辭去高薪工作，準(zhǔn)備仿效亞馬遜模式成立“1號(hào)店”時(shí)，他們聽(tīng)到的最多的質(zhì)疑是：中國(guó)的物流倉(cāng)儲(chǔ)環(huán)境，還沒(méi)有到成就一個(gè)“亞馬遜”的時(shí)候，垂直型B2C網(wǎng)站更容易做，為什么要選擇一個(gè)如此困難的商業(yè)模式？

這個(gè)疑問(wèn)中包含的最具挑戰(zhàn)部分正是吳曉紅所負(fù)責(zé)的倉(cāng)儲(chǔ)物流工作。與只賣(mài)某類(lèi)產(chǎn)品的垂直性B2C網(wǎng)站相比，綜合類(lèi)電子商務(wù)網(wǎng)站出售的商品種類(lèi)和規(guī)格更多，貨物儲(chǔ)存、包裝和運(yùn)輸都更為復(fù)雜。而與傳統(tǒng)零售業(yè)倉(cāng)儲(chǔ)相比，電子商務(wù)由于增長(zhǎng)迅速、產(chǎn)品種類(lèi)增加頻繁，常常來(lái)不及提前進(jìn)行倉(cāng)儲(chǔ)規(guī)劃，這對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)調(diào)度的彈性和協(xié)調(diào)能力提出了更高要求。

如何最有效率地將產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中？在倉(cāng)庫(kù)的一角，吳曉紅率先劃出一片收貨區(qū)。“1號(hào)店”1000多個(gè)供應(yīng)商每周按照合同在此向倉(cāng)庫(kù)供貨。這些體積、規(guī)格不一的貨物卸車(chē)后，將根據(jù)系統(tǒng)提供的“動(dòng)銷(xiāo)率”數(shù)據(jù)(衡量貨物是否暢銷(xiāo))被分放在不同區(qū)域。

在距離收貨區(qū)不遠(yuǎn)的另一個(gè)區(qū)域，被分類(lèi)歸置完畢的商品整齊地排列在一個(gè)個(gè)開(kāi)放式貨架上。工人們忙碌穿梭于各個(gè)區(qū)域。在客戶(hù)訂單下達(dá)后的15分鐘后，這些有效的訂單便到達(dá)了工人手中，他們按照每個(gè)訂單的需求進(jìn)行“揀貨”，這些貨物被集體放在一個(gè)揀貨柜中。在隨后的幾分鐘內(nèi)，分揀好的商品會(huì)被進(jìn)行“審核”。

在這個(gè)過(guò)程中，負(fù)責(zé)包裝的工人也是“馬不停蹄”。每聽(tīng)到電腦提示“完成”之后，他們立刻要將貨物進(jìn)行包裝。由于每個(gè)訂單的需求都不同，貨物體積也不一樣，負(fù)責(zé)包裝的工人必須在7種不同類(lèi)型的箱子中間做出最好的選擇。

僅僅1小時(shí)后，顧客從網(wǎng)站上購(gòu)買(mǎi)的商品已經(jīng)被完好地打包裝箱，放在相應(yīng)地區(qū)配送站點(diǎn)上。每當(dāng)夜幕降臨時(shí)，負(fù)責(zé)商品配送的貨車(chē)便開(kāi)始陸續(xù)駛?cè)耄瑢�包裝好的“訂單”裝車(chē)。

“只要是8點(diǎn)以前生成的有效購(gòu)買(mǎi)，上海地區(qū)我們保證第二天下班前到達(dá)。”吳曉紅說(shuō)，流程還在不斷優(yōu)化改進(jìn)中，從7月份開(kāi)始，浦東張江地區(qū)的貨物將實(shí)現(xiàn)“一日三送”，也就是說(shuō)，客戶(hù)可以任意選擇早、中、晚三個(gè)不同時(shí)段選擇收貨。

“殺雞用牛刀”

倉(cāng)庫(kù)的井井有條，很大程度上要?dú)w功于后臺(tái)倉(cāng)儲(chǔ)管理系統(tǒng)。這是“1號(hào)店”自主研發(fā)的一個(gè)系統(tǒng)。倉(cāng)庫(kù)流程的每一個(gè)環(huán)節(jié)流程依據(jù)，都要經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的指示和認(rèn)證，而庫(kù)存的動(dòng)態(tài)信息，又成為系統(tǒng)進(jìn)行預(yù)測(cè)管理的基礎(chǔ)。比如，一旦庫(kù)存超過(guò)一定指標(biāo)或者缺貨，系統(tǒng)便會(huì)自動(dòng)發(fā)出預(yù)警。通過(guò)這個(gè)系統(tǒng)，1號(hào)店的管理者能夠隨時(shí)掌握每類(lèi)產(chǎn)品的詳細(xì)信息，比如缺貨率、庫(kù)存周轉(zhuǎn)、動(dòng)銷(xiāo)率，從而對(duì)銷(xiāo)售、市場(chǎng)、供應(yīng)商管理等其他運(yùn)營(yíng)活動(dòng)做出指導(dǎo)。

這種效率正是“1號(hào)店”兩位創(chuàng)始人希望看到的。物理學(xué)教授出身的于剛思維縝密，對(duì)供應(yīng)鏈管理有很深研究，而他的搭檔劉峻嶺則擁有敏銳的判斷力和高效的執(zhí)行力。兩年前，當(dāng)他們?cè)趶埥�高科技園區(qū)一幢5層高的小樓里開(kāi)始創(chuàng)業(yè)生涯時(shí)，他們便意識(shí)到，雖然從表面上看電子商務(wù)只是提供一個(gè)平臺(tái)，更有效率地提供購(gòu)買(mǎi)服務(wù)，但在用戶(hù)簡(jiǎn)單的點(diǎn)擊行為背后，則是來(lái)自系統(tǒng)、倉(cāng)儲(chǔ)、配送、采購(gòu)以及客戶(hù)關(guān)系管理的強(qiáng)大挑戰(zhàn)。 上一頁(yè)1 2 下一頁(yè)進(jìn)入論壇>>（責(zé)任編輯：原野）聲明：IT商業(yè)新聞網(wǎng)登載此文出于傳遞更多信息之目的，并不意味著贊同其觀點(diǎn)或證實(shí)其描述。文章內(nèi)容僅供參考。新聞咨詢(xún)：(010)68023640.

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本文標(biāo)題：解構(gòu)1號(hào)店 電子商務(wù)遭遇戴爾式思維

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