華碩CEO沈振來
當初，宏基里最厲害的四位工程師跑出來成立了華碩。從最開始的主板干起，直到今天已經發展成為包容筆記本、顯卡、顯示器、光驅、機箱等多個產品線的布局。華碩一直以來都被人們定位為中高端的品牌，主板業務實在功不可沒。筆者記得早在06年在電腦科技城作采訪時，華碩主板就已經被公認為是“主板之王”了。
而在最近的幾年里，華碩逐漸將重點產品從主板轉向了筆記本。目前，華碩電腦是全球第五大筆記本電腦生產商，位列惠普、戴爾、宏基和聯想之后。但是華碩并不甘人之后，就在最近，華碩出臺了一個“三三計劃”。即要在三年內，趕超他前面的兩家，成為全球第三大筆記本電腦商。
內功+外功=品牌力
IT時代周刊：在全球PC競爭加劇，新產品不斷的推出的情況下，馬上微軟又要發布新的產品。這兩年市場上又有雙核、三核四核產品不斷的更新換代，華碩在這樣的情況下從一個代工企業，到一個可以把品牌做到全球排名前幾名的企業，您是怎么考慮的？
沈振來：華碩從我們在1989年創立，到今年整整20歲，一個企業20歲，不算年輕也不算年紀大，好像正值壯年。回想創業之初，就是由我們四位工程師一起創辦的，創辦人都是工程師，所以我們從主板起家，以技術為核心。以后我們很快的在主板這邊有了成績。
在90年、91年，當時主板質量不穩定，華碩做的主板質量就非常好，從那時候就打出了品質好的名聲，剛開始我們不是在制造，是在研發，研發出一個很不錯的品牌，那時也不叫品牌，我們就是叫主板。華碩很特別的一個就是包括我們創辦人施先生，他是背后的支持者。大家一起努力（的結果）。
IT時代周刊：背后支持的老板，等于也是出資人了？
沈振來：他不僅是出資人，企業的整合規劃者也都是他。
IT時代周刊：等于是四個人之外的第五個人。
沈振來：是，他是總協調者。從那時候開始，五個人的特質，都是同一個特質，我們叫從穩求真，穩就是凡是都要追求真因，真正的原因，不屈不撓，有時候都要問五個為什么，這是很扎實的原則，務實就是一個目標，是以終為始，你做事情你的終點是什么，你的終端是什么，然后把終端當成你的目標，你開始做這件事的時候有沒有把它當成你最后的目標，是我們首先要考慮的問題。
華碩CEO沈振來
IT時代周刊：你當時在宏基也是做研發的？
沈振來：對，我在宏基是研發的高級工程師，下面還有研發的專員，研發的經理，施先生那時候是從研發的副總，變成宏基的一個事業群的總經理。我們常常一兩天就對話，對話都是什么內容呢？關于電腦架構，那時候我們都是談技術，電腦這樣做會不會更好，那樣做會怎么樣？經常探討這些問題。他可以說是偏執狂，他整個人都很喜歡研究技術，而且那時候我還是在宏基里面幾百個、上千人工程師里面的其中一個，但是那時候因為我們研發做得不錯，所以他天天來找我討論這些，這些怎么設計啊，電腦架構怎么樣，這個架構有什么更好一點辦法，我們認識就是這樣認識的。后來我到華碩來，其實等于是我們倆在宏基合作的延續，在宏基的研發延續里面，在進來以后，我們所有人，包括其他創辦人，施先生，包括我，我們都是同一個模式，都是崇本務實，從崇本務實里面我們很重視的一個是技術力，這個技術力非常關鍵，我們做每樣東西都要超越現狀，剛才講的超越現狀，就是突破創新這種意識很強，一件事情不能只做到80分，如果80分的話，每個人都是80分，你沒有附加價值，真正的附加價值是從80分往上。
IT時代周刊：沒錯，我很贊同您這個這個觀念。
沈振來：80分以上的這個努力，我們用一個名詞叫壓力指數和痛苦指數，就是80分以上那時候才有比較多的痛苦指數，就是你要發現這個問題很難，解決這個問題很難，但是這個問題解決以后你可能會創造一個創新和領先，但是你要怎么做到，這時候你整個不屈不撓啊，解決問題的能力，這個都是我們整個文化，大家努力，到了這個目標，這是第一站。
到了做筆記本的時候，到我們做系統類產品的時候，我們把這個技術力再加上設計力。一個電腦不止是技術產品，有時候覺得這個電腦看起來很漂亮，看起來做工很扎實，看著也覺得質量很好，這個質量不止是產品里面的，質量也是有外在表現的，所以在做系統產品時，以前在講質量要內功，我覺得主板就是做好了這個內功，后來在談系統的時候，講到質量，再談內功加外功，外功也不僅僅是外在，外功就是你穿的衣服你的形，這個形好不好，堅固不堅固，美不美，有沒有黃金比例，都很重要。內功外功這兩個一結合，把這兩個結合很好以后，就成了品牌力，所以整個華碩發展的歷程里面，一直是堅持技術力（技術力是人才，所以我們非常重視人才），再有一個設計力（設計力是眼界），因為以前做主板外面不用，以前關注不到，沒與合適的人來做，那現在是機殼也是我們自己做的時候，這時候要把機殼包括它的材料，它的設計，它的形狀，它的顏色，它的每一個細節的工藝，都要做到，而且也是一樣，不能只做到80分，做到80分就是大家都一樣，要做到90分，95分，最后從98分到100分的提高，等于是兩倍三倍的難度，追求完美，完美就是100分。但是完美是一個榮譽，我們一個心態是什么，我們的施先生除了崇本務實，另外就是堅持創新唯美，但是創新唯美里面我們定位的一個KPI，一個指標，就叫無止境，突破創新無止境的追求，更重要的是至真至善至美，什么叫真，其實我們在做的有點工作里面叫真，真，真因，真實，真理，善，你要突破，所以我們所有的文化就是這樣，我們華碩包括我本身也是這樣一個態度，整個華碩是這樣的，帶出來的員工，都是這樣子的。
華碩CEO沈振來
代工歷程：學會和適應
IT時代周刊：那么從什么時候開始代工的？
沈振來：我們在1997，98，就跨入代工，剛開始的代工是代工臺式機，客戶都是目前比較知名的公司，后來又代工的筆記本，索尼的筆記本就是我們來代工的。后來又代工游戲機，索尼的游戲機，PSP，PS2都是我們生產的。代工里面學到最好的一點是什么？日本人對質量的要求，還有對流程控制，對我們的流程那些要求，實在是太嚴格了，我們要去做他的東西，就必須學會和適應這些。
IT時代周刊：他（SONY）那個代工是他設計好了給你？
沈振來：這是其中的一種方式，但是PC這邊就是我們設計，他來挑選，游戲機他們設計我們制造，所以我們兩種都有，第一種叫做ODM，我們設計加制造，第二種叫EMS。我們比較偏，把它機械設計拿過來，但是他們的很多模具，外殼都是我們自己設計制作的。
IT時代周刊：重新做，那個要求是不是能夠達到他（SONY）的設計要求呢？
沈振來：他的要求水準太高，他的一個顏色，以前的PS2，我們叫PS藍色，那個藍色是特別色，很難做，我那個藍色，我本身工程設計出身的，那個藍色還要花了一個月時間來研究，幾乎每天花十幾個小時來研究設計。
IT時代周刊：就是不停在配色？
沈振來：跟印廠一起配那個顏色，我那個時候學到最多的就是（彩色）技術，印刷的技術，所以很多事情其實給你是一樣，我們一個設計的人，也可以去學印刷的東西，要懂得配色，配出一個，你用什么儀器量，都合格，而且光儀器量還不夠，還要有人的眼睛，去比對。所以這個代工經驗積累是從那時候開始的。
華碩CEO 沈振來
IT時代周刊：比如你們代工的游戲機，它里面的這些配件都是你們負責采購，他（SONY）提出要求，他有沒有指定你要采購哪個品牌？
沈振來：有一些關鍵的零件他來指定，其他很多零件都是我們自己選購的，那個經典外殼也是我們自己設計制作的，OPD我們可以找一個廠商，然后我們這邊質量驗收過了以后，送給他（SONY）說我們建議這個，這個是所以我們的代工，其中包括設計部分，包括制造部分，采購部分都是我們完成的，很多零件是以我們的建議為主，關鍵零件是他們指定的，這是代工的部分。但是那個時間點，我們的主板，我們的顯卡，我們的光驅，幾乎都弄到全球排名第一，而且是領先很多的第一名，我們主板全球市占有率是35%，三臺電腦里面就有一臺是用的華碩主板，我們的顯卡，大部分時間也維持在15%到20%，那也是很高的，也是全球第一名，顯卡的第一名，我們的光驅那時候也做到全球第三名，所以我們每一樣品牌產品，都做的很成功。像主板，有人到店面去說，我要華碩的主板，都是被指名購買。做筆記本的時候是跨入正式的品牌營銷時代。
華碩CEO 沈振來
自有品牌：從太空的高度起點
IT時代周刊：哪一年你們開始做自有品牌筆記本的？
沈振來：1997年，是我們實現真正的起飛，我們剛開始非常重視質量，打造的那個太空筆記本，就是在那個時候，現在我們的企業資料里還可以看到第一臺筆記本，圖片里面是宇航員和空間站。我們第一次設計的筆記本就跑到和平號太空站，在那個空間，600多天，就是足已證明產品內功很好。
IT時代周刊：但是當時生產量還不夠？
沈振來：當時筆記本產品這邊，外形還不夠完美。后來到2001，2002年的時候，我們再把外形完善，變成一個非常完美的產品，即重內功也重外功。我們本身內功是非常強大的，2002年開始我們把外功做好，做好以后，變成內外兼具以后，那個整體的銷量就有了突破，直線往上沖，之后每年幾乎增長五六成以上。
IT時代周刊：50%，60%的增長，好像有一年我聽說在中國是100%的增長。
沈振來：全世界是50%，60%的增長，在中國更快。
IT時代周刊：現在怎么樣，07年，08年怎么樣？
沈振來：我們07年是100%增長。因為什么？當時我們有了易PC，IDC把大筆電和小筆電合在一起了，我們當時不但筆記本賣的很好，易PC也是全球首發，全球銷量第一，因此兩個加起來，增長速度驚人。在筆記本這塊，07到08我們增長是100%，我們07做到500萬臺，我們08做到1000到1100萬臺。
IT時代周刊：把小本大本放在一起計算。
沈振來：1000到1100萬，今年我們是碰到第四次全球金融風暴，第一第二季不好，但是第三季，就提升了，我們整個筆記本在高端市場賣得非常不錯，（因為華碩筆記本一直走的高端品牌路線）所以我們第三季第四季合起來銷售情況非常好，今年整個合起來的話，應該還是有1200多萬臺的銷售量。而且目前銷售還是沒有結束，跟去年比大概增長20%。所以即使華碩在金融風暴之下，也保持持續的增長。我們也曾經有，因為某些價值段的產品做得還不夠好，我們不能怪罪客觀因素，比如匯率，庫存損失等等，因為出發點真正是我們自己，要問題也要從我們自身出發。問題我們把它改善完了以后，第三季第四季，就增長了。我從今年的五月底到現在，我們的銷售人員跟我們的事業單位人員，都在談缺貨問題，貨不夠賣，到11月底還不夠賣，可見銷售情況很好。所以我們整個今年的整個下半年的量，應該會超過800萬臺，這個速度很快，所以這是我們學習回來的一個啟示。
華碩發布的新產品：UL系列
市場占有率增長速度：美第一 大陸第二
IT時代周刊：現在在北美市場，歐洲市場，亞太市場，你覺得哪一個市場更難做。
沈振來：現在成長最快是美國市場，對華碩來講銷量成長最快的是美國。
IT時代周刊：為什么呢？
沈振來：因為美國市場我們原來占有率很低，我們美國市占率這幾年都是以100%以上的增長，超過100%。然后銷量又大，成長又快的是大陸市場。
IT時代周刊：現在整個全球區域是不是大陸是最大的市場。
沈振來：大陸如果不含小筆記本銷售，它幾乎占了我們30%的市場。
IT時代周刊：就是全球的30%？那很厲害啊。
沈振來：這不含小筆記本，如果含小筆記本，大陸占20%多，因為小筆記本在大陸沒有很快起來，但是小筆記本在歐洲美國賣得非常好，因為它是第二產業，那個量很大，我們的小筆電一個月大概可以賣到60幾萬臺，這兩個星期美國加歐洲，這兩個合起來已經占了80%。
IT時代周刊：你怎么看中國大陸市場，未來華碩在中國市場將會有什么新的動作?
沈振來：我們其實在整個中國大陸市場，算比較幸運，我們的主板吸引了很多的愛好者，這些愛好者有些轉移到我們的筆記本用戶中來，.從今年第三季來看,我們的銷量應該是蠻穩定的，在大陸看,我們是第三名，聯想是第一名，惠普是第二名，第四第五是你剛才講到的一些品牌，我們做到第三名的位置，而且量跟第四第五名差距拉開蠻大的。但跟第一名第二名的差距很接近了
我覺得整個大陸市場太重要，所以我們的設計，研發等等很多東西，都從大陸用戶的需求來考慮.比如以筆記本市場為例，大陸市場以14寸為主，所以我們14寸設計是從中國市場為核心，然后再行銷到東南亞.然后在整個行銷上，我們在格狀管理，大家都認可格狀管理，網狀管理.我們有蠻多的創新，在創新這方面，行業內外我們都很有名。
華碩CEO 沈振來
華碩品牌的沉淀：精彩創新、完美品質+巨獅戰略
IT時代周刊：現在華碩整個研發團隊怎么樣？
沈振來：研發團隊我們現在把三個合并起來，我們有一個很大的研發團隊在蘇州，杭州和臺灣也有.三個部分加在一起，應該三四千人。
IT時代周刊：三四千人，整個華碩電腦有多少人？
沈振來：整個華碩電腦大概有一萬人。
IT時代周刊：你們研發分布在蘇州，臺灣?
沈振來：蘇州有一千多人。
沈振來：杭州也有。
IT時代周刊：杭州也是？
沈振來：杭州是我們的軟件研發IT時代周刊：專門做主板里面的整個電腦里面的軟件。
沈振來：正大為主的。
IT時代周刊：還有呢？美國有沒有研發的。
沈振來：美國研發我們有一個先導組，做軟件有十幾個人。
IT時代周刊：歐洲有沒有？
沈振來：歐洲沒有，歐洲主要是銷售。
IT時代周刊：因為我這次剛從莫斯科回來，我專門因為考察聯想的市場，我在莫斯科,在俄羅斯市場關注哪個品牌賣得比較好，他們說兩個品牌，一個acer，一個是華碩。
沈振來：我們在莫斯科不是第一名就是第二名，最近是第二名，烏克蘭我們就是第一名，你知道莫斯科我去了好幾次，有一次我去莫斯科去幾所有名的大學，那時候我們想在那搞研發，他們數學很好。
IT時代周刊：俄羅斯人拿左手寫字。
沈振來：那個很厲害，數學很厲害，我本來想成立一個研發，后來我發覺那個文化差距太大，還有思考方式不同，差距太大，管理上很難。
IT時代周刊：他們還是瞧不起我們，俄國人太厲害了。
沈振來：我們叫做亞洲四國，大陸這邊我們是最好的，其次就是俄羅斯，還有印度和巴西做得很好。
IT時代周刊：巴西這個跨度也太大了，在南美了。
沈振來：下個月我要去。
IT時代周刊：你這一個月有多長時間在天上飛?
沈振來：我大概七天。
IT時代周刊：有七天時間。
沈振來：平均一個月里面有三分之一到四分之一在跑。
IT時代周刊：年紀大了要注意身體，我現在就覺得飛美國很痛苦，我一直飛過去要倒時差，回來還要倒時差。
沈振來：飛美國比較痛苦，飛歐洲好多了，往西飛好一點，往東飛很辛苦。
IT時代周刊：PC市場競爭比較厲害，你是怎么來看待華碩的定位?
沈振來：我們華碩的一個理想是，三和五計劃，第一個三是我定了三三計劃，針對第二個五，我定了一個第五年做到什么目標，三三計劃我希望是說在2011年，在全球我們的筆記本達到全球第三，今年是09年，我們認為我們極有機會在第四季，變成筆記本第四大。
IT時代周刊：那前面就是惠普，聯想，宏基?
沈振來：聯想的筆記本應該說沒有我們大，我們應該贏過它。
IT時代周刊：他們要弱勢你們是吧，那么就是戴爾，戴爾第一。
沈振來：惠普，惠普第一。
IT時代周刊：惠普第一，戴爾第二，宏基第三，等于你們是第四。
沈振來：這一季(第三季)我們有可能是第五，第四季我們可能是第四，明年我們有機會在第四，后年我們再進一點，在第五年的時候，我的目標是變成世界最受尊崇企業前十名。
IT時代周刊：哪個前十名?
沈振來：現在有一個調查，叫世界最受尊崇的企業，在數字新時代里面，最尊崇企業的，在全世界里面最尊崇企業的前十名，所以我們不止要一個市場占有率,我們也希望要做到一個證明華碩企業實力和企業文化的事情，就是你想到華碩 就能想到什么，我們的DMA,產品的DMA還有創新唯美，能不能把這兩樣，叫做精采創新，因為創新里面一個是精神創新，一個叫完美品質，因為完美跟品質有關，完美品質，我們希望華碩能留下企業規模很大的印象以外,還能留下一個精彩創新，完美品質這樣的感覺在人們心中.形成烙印。
IT時代周刊：品牌是怎么樣沉淀的一個過程?
沈振來：我們一直在思考，我們的產品是一個媒介，這個媒介能夠傳遞的信息是什么？產品本身能不能講一個故事，講一個創新的故事，講一個完美的故事，然后產品講完故事以后，接下來就是我們的行銷，能不能把這個創新和完美的故事把它廣為流傳，所以我們現在，要務實一點，我們市占率如果沒有做到,整個就是空談，所以我們市占率是第四.也可能會是第三名.當然我最終目標是第一名.定的是更遠一點，一步一步的，所以我們的追求是兩個方向，一個是市占率，我們叫巨和獅，巨就是市占率，就是大，獅子在叢林里面是第一位.在我們公司內部的策略叫巨獅策略。
沈振來：因為我喜歡動物，巨就代表你很龐大，代表市占率。
把問題當成一個機會
IT時代周刊：我看你的資料，你一直是工程技術人員。
沈振來：非常執著。
IT時代周刊：現在你做CEO，CEO可能更多的考慮就是市場，這個對你來講有什么挑戰?
沈振來：其實跨一個領域，是一個很大的挑戰，但是，我明白一個道理，不管你是研發，還是行銷，本質是是一樣的.當你碰到問題，都是用你的原則來進行判斷,然后來做.我的原則是崇本務實,所以做事情無論是研發還是行銷,都是從這個角度出發,來解決問題.其實我做采購也做了十幾年，我本身在華碩里面負責大大小小的采購，那時我研發的時候，也負責所有的關鍵零部件的采購，所以采購的核心能力是什么？真正的核心能力找到以后，我們用什么方式來解決問題，所以我自己定了一些點，第一個叫做管理目標；第二個組織能力；第三個是思考力。因為思想代表改變狀態，現在大家都是穩定狀態，你一個想法就代表要轉換，轉換成改變狀態，改變狀態一定有缺點，這時候你一定要把幾個方案列出來，然后看它有什么副作用，整個做完以后，第四個叫監督力，當你授權給大家做以后，關鍵點你要去監督，因為授權要監督，知道事情的進展和是否可以達成目標.第五個叫發展，你一定要在發展.在整個過程里面，我們有幾個原則也很重要.我們要專注，就是指專注在少數的事情上面，一次不能專注太多事情，這樣不會深入，一件事情沒有深入沒有價值，所以這些都是存在細節里面，每一件事都這樣做，其實我每件事都這樣做，不止研發這樣做，采購也這樣做，行銷也是這樣做，銷售我也是這樣做，甚至服務，也是這樣做，所以我覺得這樣做下來，每一件事都會迎刃而解.
IT時代周刊：典型的工科管理學家，去找方法，然后再找邏輯。
沈振來：我所不同的是我擁有正面思考，把問題都當做一個機會，所以我喜歡挑戰問題，每出現一個問題，我就把這個問題當做一個機會.
(完畢)
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本文標題：專訪華碩CEO沈振來：我的原則是崇本務實
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