38歲、天蝎座的馬化騰有他安靜、封閉的一面。童年時的馬化騰生長在當時尚屬偏僻之地的海南，觀察天象成了他最大的愛好，時至今日，馬化騰仍然是一個天文愛好者。有一次去美國參觀E3游戲展，看到此前從未見到過的北半球天象，他當時就在路邊如癡如醉地觀測起來。馬化騰癡迷天文直到高中畢業，他還甚至一度準備報考天文專業，不過他后來選擇了更加實用的計算機。從某種程度上，這些經歷塑造了馬化騰后來的一部分性格：不擅長與人交流，但是讓他靜下心來研究一件事情卻是手到擒來。而大學則培養了馬化騰的領導力和現實主義的一面，他把自己的研究成功出售給一家公司，并因為獲得了5萬元報酬而欣喜。由于總是能在中立的態度看問題，同時還能尊重他人的意見，他逐漸成為一些小團隊里的主軸，他思維能夠迅速從一個產品原型發散到“這個可以怎么用”，于是“一下子把別人的興趣也挑起來了”。
馬化騰既沒有馬云那種強悍的作風、非凡的個人魅力，也不像海歸派李彥宏那樣洋氣十足，一副紳士派頭。有一次騰訊公司開晚會，一個女性主持人激動之下擁抱了馬化騰一下，當時現場所有人都看到小馬哥立刻就窘迫得漲紅了臉。
資深互聯網人士謝文記得，他第一次見馬化騰時，馬化騰握著他的手說，“我們通過電話，幸虧我們握手晚了幾年，要不然當年就被你們買走了。”在謝文看來，“騰訊是比較自然的一個公司，你跟它打交道不痛苦，人很謙虛，很簡單，也不強人所難，那種自傲或者是自得壓得非常深。這是馬化騰，他們幾個創始人帶過來的，是人的本色。”在謝眼里，馬云是狂人，馬化騰則是強人。
在他看來，馬化騰的“強”表現在，認真執著，學習力驚人，同時尤其肯去傾聽不同人的不同觀點，不會很主觀臆斷地去下結論。
一位熟悉騰訊創始團隊的人士評價，騰訊的5人創業團隊內部有合作也有制衡，“對外馬化騰知名度很大，但是對內是相對民主的，就像資本主義的三權分立，大家都是老板”。
這5人早年就是同學或同事，所以互相之間知根知底，馬化騰根據各自特點分工來確定各自出資和占有股份的多少，馬化騰雖然一股獨大，但并不絕對控股，這導致騰訊的創始人團隊從一開始就形成了民主決策的氛圍，后來，當騰訊公司發展到數千人的規模時，這種民主決策的風格被保留了下來。謝文曾經參加過騰訊公司的會議，留給他的印象是，“集思廣益，是投票表決，是專業的，是公正的。”
馬化騰要求每個中層管理為自己“備份”副手，騰訊的高層團隊里也一直有著這樣的配對模式。早期，在創業團隊中負責研發的張志東和負責市場的曾李青是力量最突出的一對，2004年上市之后，騰訊進行了一輪大規模的職業經理人引入。2006年，公司進行了事業部改造，按公司業務劃分為互動娛樂、互聯網業務、無線和網絡媒體四大板塊，公司創始團隊的部分權力下移，職業經理人的權限得到提高，劉熾平被任命為總裁，其投資銀行背景為騰訊獲得香港資本市場認可，并進入恒生指數立下大功。
當時擔任公司首席運營官的是曾李青，在此之前，他負責整個騰訊公司的市場業務。在騰訊的組織架構調整之后，當時公司出現了首席執行官、總裁和首席運營官共同存在的局面，同時，權力下放事業部。曾李青的權力被分散，不久后曾李青辭去了在騰訊的職務。此后，創始團隊中的許晨曄也曾經有意淡出，不過受到馬化騰挽留。許性格溫和，從不急躁，親和力很強，善于與不同的人溝通，做決策會充分考慮到不同角度人的看法。馬化騰需要他在團隊中起到潤滑劑作用。
現在，除了曾李青，四位創始人都還留在公司，公司最核心的12人決策機構總裁辦公會里形成了創始人和職業經理人各半的局面，新的權力平衡在騰訊高管中形成。
在中國互聯網公司里，創始人與空降職業經理人之間的關系很難平衡，往往會發生激烈沖突，網易的丁磊曾經引入職業經理人，又自己將其驅逐，搜狐張朝陽也同樣如此。馬化騰在人事調整上的節奏把控相當到位，這使得騰訊在引入職業經理人和創業元老的退出過程中沒有發生任何激烈的“流血”事件。對于在騰訊空降的職業經理人，馬化騰的評價是“融入得很好”。
唯一離開公司的創始人曾李青離開得也很瀟灑，在騰訊公司的官方網站上，他仍然以終身名譽顧問的身份排在高管列表之中。騰訊的創始團隊組合的穩定性和職業性在中國互聯網歷史上僅有攜程創業團隊可以與之媲美，攜程梁建章、季琦、沈南鵬、范敏四人創業團隊先后輪番擔任公司CEO，但公司卻依舊保持高速穩定發展。
在管理上，馬化騰學習的一個對象是同城的華為，華為在電信服務、產品意識、組織管理上都給騰訊很大的借鑒，有內部人士說騰訊不僅僅是學華為，也學惠普、微軟。這是一種實用主義的學習，但不管怎樣，華為的大公司管理基因還是帶給騰訊不少好處，不少互聯網公司從幾百人到幾千人的管理沖突，并沒有在騰訊身上發生。
隨著騰訊朝著“超級競爭”的邁進，馬化騰這種溫和改良型的強人哲學也面臨“超級挑戰”。公司規模越來越大，諸侯割據的大企業病變得嚴重，在公司做的內部人員滿意度調查中，跨部門的合作總是被認為是，“很累，很難去做”，馬化騰將總裁辦公室下屬的戰略研究部擴張到了數十人，他寄望這樣的智囊團組織能夠在理順內部格局方面也能發揮作用，馬化騰希望能夠將沖突放到桌面上討論，然后由智囊機構從整體公司利益的角度來做出公允判斷，“這樣的話，沖突的問題能夠更快地浮現出來，幾個老大能夠盡早地PK，要不然，你上面也不管，下面也就推不動，那肯定出問題。”說這話的時候，馬化騰從一個技術專家變成了一個頗有智慧的管理高手。
采訪快結束時，我們問馬：“遇到大難題，你的內心天人交戰時，會從哪探尋答案？”
馬化騰的回答一貫中庸、平淡如水，“最關鍵還是看決策對未來平臺或用戶有沒有價值，有多大的價值。”
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本文標題：馬化騰：溫和平淡的“水風格”
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