2009年，李寧公司銷售收入83.87億元，在2008年業績基礎上實現25.4%的增長；凈利潤實現31%的增長，為9.45億元。一時間，市場觀察人士結合3月初阿迪達斯、耐克發布的2009年全年業績報告，紛紛作出“李寧超越阿迪達斯”的論斷。
也許你沒有想到，在李寧全國所有的店鋪中，銷售最成功的不只是上海南京路或是北京王府井等繁華地區的李寧旗艦店，還有來自李寧的官方商城。“自2008年上線以來，四個月就實現了盈利。”談起電子商務的快速成長，李寧電子商務總監林礪如是告訴記者。
事實上，網絡零售所蘊藏的巨大商機正在吸引越來越多像李寧這樣的傳統企業“觸網”，開辟網絡購物第二戰場。今年3月，商務部表示，正擬定關于《支持傳統商業企業進軍電子商務》的文件，該方案擬成立專項資金對王府井、百聯股份、武漢中百等企業進行資助。
E-Channel
曾幾何時，不少傳統企業對于是否需要上線多少還是有所顧慮。但電子商務的迅速發展卻讓它們大為著急了一番。以杰克瓊斯為例，來自淘寶的數據顯示，2009年上半年，在其整個母公司綾致還沒有進駐淘寶網時，杰克瓊斯淘寶網上交易額竟然已達到3.7億元。這意味著在綾致公司完全沒有進行電子商務的情況下，經銷商自發形成了一個互聯網電子商務渠道。
在淘寶商城上建立B2C，是不少傳統企業進軍電子商務首先考慮的做法。在淘寶開店有低成本、見效快的優勢，依靠淘寶這一成熟的平臺和較高的人氣，企業可以輕松地以低成本把市場擴展至全國，覆蓋更廣客戶群，成為企業線下銷售的輔助渠道，同時進一步擴大了傳統品牌的知名度和影響力。數據顯示：2009年10月，杰克瓊斯上線三天以后，其在淘寶網上的單日交易額達到47萬元，銷售量達到2000多件，這相當于杰克瓊斯20家線下店單日銷售額。與之類似，2009年4月，優衣庫在淘寶開店的11天內，成交額和客流量相當于優衣庫在中國線下所有實體店之和，而后者是優衣庫進入中國9年時間累積的成果。
從長遠的角度來看，企業自建官方商城無疑才是它們的戰略重點。有相當一部分傳統品牌擔心失去在網絡零售市場上的話語權，它們自然不愿看到一些綜合性購物平臺發展成為像傳統賣場那樣強勢的渠道商。如中糧集團打造的“我買網”，電器連鎖巨頭國美、蘇寧等也已在此前建立起了自己的網上商城。
通過互聯網，傳統企業在尋找新的增長點的同時，也與消費者建立了更為廣泛的互動平臺。無論是直接與顧客的交流，還是瀏覽顧客留言評價，企業都獲得了真實而豐富的一首信息。這不僅有利于改進產品，推動產品的創新，從長遠來看，還非常有助于形成穩固的顧客群，提升顧客的忠誠度，甚至成為他們下一步制定戰略的重要依據。
輕公司之重
要想做好網上商城，并不只是把實體店模式“搬”到網上來這么簡單，而是需要苦練服務的“內功”，否則市場來了，你還沒準備好。
最大的挑戰來自物流和信息流。海量的訂單給傳統企業的IT架構提出更高要求。 “2008年4月，李寧正式上網開店之初，整個流程的梳理，IT系統的整合，都發生過很大的問題。在貨物撿配方面，剛開始接受50單、100單時供應商還勉強能完成，當到200單、300單后他們已經抓狂，甚至都不知道如何分揀貨物了。最糟糕的是在奧運會期間李寧B2C業務連續5天發不出貨，當時場面非常亂。”林礪向記者坦言。她認為，“專門為B2C模式的電子商務量身打造一個新平臺來提供服務是必要的第一步。”
李寧電子商務部的做法是，在上海單獨設立了一個倉庫，從自己的倉庫對外去發貨，并在非核心業務上和宅急送、申通和EMS建立起合作關系。目前，李寧官方商城的訂單都是統一從上海發貨。在李寧的計劃中，將來可以將電子商務部的倉庫與公司的大倉庫打通并共享，實現當地發貨。
從李寧的電子商務經歷中，我們不難看出，如何優化后臺IT供應鏈對電子商務來說尤為重要。例如，從2008年11月開始，李寧和IBM建立合作關系，選擇了WebSphere Commerce構建整個電子商務平臺。
面對形形色色的流程再造的問題，還有些企業靈活采用了自建和外包策略的組合，如發展初期外包，條件成熟后自己運作；或部分業務外包，部分業務自主完成。北京愛慕內衣有限公司通過五洲在線的外包模式，即借助外包企業客戶共享商品整理、倉儲配送、客服中心等統一平臺，現在，每天愛慕網站銷售額超過了愛慕線下最大的實體門店。
線上PK線下
如何處理兩個渠道的關系，幾乎是所有傳統企業進軍電子商務不能回避的問題。在線下，企業有成千上萬家實體店鋪，而網店的覆蓋面則沒有地域上的限制，渠道之間勢必將產生利益沖突。如果處理不當，甚至可能出現網上侵占網下的現象。
從傳統家電賣場轉身的蘇寧易購的方法是將產品采取差異化經營，避免同型號產品線上與線下發生競爭。但是，按照目前供應商為國美、蘇寧的供貨來看，絕大多數的廠家采取分型號供貨，兩大家電連鎖銷售產品的數量相同，但型號不同；如果蘇寧易購采取差異型號經營，則需要實體店割讓一部分產品給網店，這樣一來蘇寧實體店產品型號將減少。
渠道之間的沖突往往首先體現在價格上。為了解決這種沖突，企業需要在建立B2C電子商務業務的初期，就規范好線上線下統一的零售價格體系，推出了整個渠道(即代銷和經銷)的管理體系。例如，對于新款商品，網店的價格與線下店鋪保持一致，而那些比線下店鋪晚幾個月商家的款式價格會相對打折。
在對待網店代理商方面，也需要企業有規范地引導各家店鋪在不同渠道進貨、定價、營銷等方面各有側重，避免沖突。比如在選擇款式上，各家網店基本上會先看看其他網店的款式，避免有意的“撞車”。例如，官方網店以正品商品為主，特別是限量版產品，包括明星簽名可以典藏的商品，折扣網店以及庫存商品為主，而在一些合作平臺上則以適量新品結合庫存產品銷售為主等等。
對于如何化解線上線下的矛盾，老牌IT企業聯想給出了自己的答案。統計顯示，從2008年進軍電子商務至今，聯想的新品預售活動超過10次以上，每一次用戶反饋都很積極。據聯想介紹，新品發售主要是借力網絡的影響力吸引消費者，因為網絡本身就有成熟的網購客戶群，他們已經習慣了網絡資訊，比較關注新品；而新品預售恰恰能滿足這類消費者，和線下渠道不會產生沖突。
提供與線下實體店鋪差異化產品，開發網絡專供產品將成為企業未來破解渠道難題的新思路。聯想、李寧、杰克瓊斯等企業都在進行網絡專款服飾方向的嘗試。甚至有專家認為，根據網絡特定的消費群體，甚至成立獨立的體系，產品研發、定價、銷售體系等等全部重新來做，這個體系甚至和企業原有的模式完全無關，如此，才能更好地擺脫傳統渠道對企業沉重包袱的束縛。
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本文標題：互聯網周刊：傳統企業線上生存
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