對于外界戲稱1號店喜歡“傍大款”(先是平安集團(tuán)，再是沃爾瑪)之說，于剛的邏輯是，對于一手打造的企業(yè)，很多創(chuàng)業(yè)者寧愿獨自支撐。而1號店不排斥引入戰(zhàn)略合作者。“創(chuàng)業(yè)嘛，有夢想，有宏偉的事業(yè)，我更希望為它找到成功的方式。”于剛說，自己還處于創(chuàng)業(yè)的亢奮狀態(tài)中。
三年，8億元銷售額，于剛和劉峻嶺兩個人走到一起，讓1號店產(chǎn)生了化學(xué)反應(yīng)。于剛(左一）說，自己偏理性，愛分析，善于邏輯思維，而劉峻嶺(右一）幽默、陽光，比較感性。
電商臉譜之華東派
創(chuàng)業(yè)ID
創(chuàng)業(yè)者：于剛 劉峻嶺
創(chuàng)業(yè)時間：2008年7月
創(chuàng)業(yè)地點：上海
商業(yè)模式：在網(wǎng)上提供“一站式”的生活用品，被稱為“網(wǎng)上沃爾瑪”。去年與平安合作，進(jìn)軍醫(yī)藥行業(yè)，自建物流，最近聯(lián)姻了沃爾瑪，共享其供貨商、物流等渠道。
對于外界戲稱1號店喜歡“傍大款”(先是平安集團(tuán)，再是沃爾瑪)之說，于剛的邏輯是，對于一手打造的企業(yè)，很多創(chuàng)業(yè)者寧愿獨自支撐。而1號店不排斥引入戰(zhàn)略合作者。“創(chuàng)業(yè)嘛，有夢想，有宏偉的事業(yè)，我更希望為它找到成功的方式。”于剛說，自己還處于創(chuàng)業(yè)的亢奮狀態(tài)中。
確實如此。3年前，時任戴爾全球采購副總裁和戴爾中國區(qū)總裁的于剛、劉峻嶺兩人先后從戴爾離職，創(chuàng)立“1號店”。不過，如今的速度，于剛自己坦言“沒想到會這么快。”
速度的背后，不無原因。在于剛看來，主要得益于兩點，先把規(guī)模做大；此外，還有后臺柔性的供應(yīng)鏈。
銷售額從417萬到8.05億，1號店用了不到三年的時間。據(jù)易觀國際今年年初發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，過去三年，1號店的營業(yè)額平均增長率約為6402%，而京東商城過去三年的這一數(shù)據(jù)為1813%。1號店的增長速度無疑讓人瞠目結(jié)舌。
規(guī)模做大的前提是打通上游供貨商。
“剛開始的起步很難，跟上游供應(yīng)商沒什么談判權(quán)。我們的辦法是，不僅為用戶創(chuàng)造價值，還要為供應(yīng)商創(chuàng)造價值。”于剛以寶潔為例說，寶潔是快消品巨頭，對很多渠道來說，它“很牛”。去年8月，他去到寶潔的中國總部，與對方管理全球渠道的資深副總裁談合作，“外企很有意思，他們非常重視合作方的企業(yè)文化，我和對方首先聊的就是這個，而且光這個話題就聊了十幾分鐘。”一個星期后，寶潔派專人來到1號店考察，1號店給寶潔的許諾是一年內(nèi)將其線上銷售額提高10倍，那個是讓寶潔公司大吃一驚的許諾。不過一年時間不到，這個許諾已經(jīng)變?yōu)楝F(xiàn)實，1號店也成為寶潔在中國線上銷售的最大渠道。(南方都市報 www.nddaily.com SouthernMetropolisDailyMark 南都網(wǎng))
而對上游產(chǎn)品的庫存合作模式，1號店主要有三種：對于能保證銷量的產(chǎn)品采取買斷的庫存；剛上市的新品，無法衡量市場接受度的，用寄售的庫存；而對一些能力強(qiáng)的供應(yīng)商，以及高價值的商品，則以轉(zhuǎn)單、聚單的模式。
“現(xiàn)在1號店70%采用買斷的庫存。”于剛說，通過數(shù)據(jù)積累，1號店后臺能識別出哪些商品好賣，以控制風(fēng)險。
此外，1號店還引進(jìn)了“外援”———店中店。據(jù)于剛介紹，1號店扮演著平臺角色，通過對入駐商家的資質(zhì)審核，至今已經(jīng)吸納了200多家店中店，這些商品從后臺到配送等，和1號店其他品類并無二致。“光靠自己發(fā)展還是太慢了。不過，我們會把自身渠道的貨品控制在
總量的60-70%。”
Tips：于剛創(chuàng)業(yè)感悟1：光靠自己太慢了，所以我們引進(jìn)了店中店做外援。當(dāng)然，你必須有能力掌控著“度”。
目前，1號店的供貨商有1000多家，SK U (stockkeepingunit，庫存量單位)大約是8萬種，今年它的目標(biāo)是達(dá)到20多萬種。相比傳統(tǒng)超市2萬-4萬的SK U數(shù)量，這也印證了于剛當(dāng)初為1號店的定位，網(wǎng)上超市不會被某一個垂直品類所局限。
從品類來看，1號店切入的是與家庭生活相關(guān)的快消品。這其中，價格無疑是成就其規(guī)模化的推手，“一般會比傳統(tǒng)渠道低3-5%個百分點。”于剛說。
但是，快消品被不少人視為毛利吸引力不高的商品。1號店如何在低價勢和商業(yè)利潤之間保持平衡？
“一開始時，我們就請A C尼爾森做過品類規(guī)劃的調(diào)查，快消品的毛利不像人們想象中的低，甚至有時它的毛利高于3C數(shù)碼等產(chǎn)品。”于剛說，對1號店來說，保健品、服裝、美容護(hù)理品、進(jìn)口食品等都是高毛利的盈利來源。
如今，1號店有800多萬用戶，即便還提供并不以盈利為目的的增值服務(wù)，如手機(jī)充值、水電費代繳費等，但于剛表示，“1號店仍有健康的利潤空間。”
規(guī)模化使得1號店有了和供應(yīng)商談判的砝碼，運營成本也被慢慢攤薄。然而，1號店的挑戰(zhàn)也來源于規(guī)模，一方面是龐大的商品品類，另一方面生鮮、快消品的保質(zhì)期短，極其考驗供應(yīng)鏈。 上一頁1 2 下一頁
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