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客戶端崛起
作者：夏勇峰
在互聯網領域，客戶端正在從一種服務模式的改良演變成一次產業變革的大潮。
QQ、360、搜狗輸入法、暴風影音、PPlive、迅雷……
到2010年，中國超過1億用戶數的互聯網客戶端已有10家左右。如果不考慮重復，將用戶數量排名前15位的客戶端用戶數累加起來，總量已經超過了中國的人口總數。
顯然，近年來網民的爆炸式增長與資本對客戶端市場的催肥，共同造就了這一奇跡。現在那些做客戶端的公司們，沒有上千萬的注冊用戶以及上億的下載量，都不好意思說自己是做客戶端的。
據不完全統計，幾年間有數億美元前仆后繼地投入到“互聯網客戶端”這一充滿無盡想象力的市場。有投資分析人士甚至向《商業價值》雜志指出，如果包括許多互聯網公司自身的客戶端前端、后端投入在內，從2006年至今，這個市場投入的資本總量早已超過百億元人民幣。實際上，過去一年來，互聯網客戶端的玩家還在增加，又有數10款百萬用戶級“互聯網客戶端”在各種領域冒出頭來。
當然，無比興盛的表象背后，是許多客戶端都面臨著的盈利瓶頸，甚至商業模式的不確定。雖然很多業內人士開始認定在互聯網領域，客戶端正在從一種服務模式的改良演變成一次產業變革的大潮。但是也有幾乎同樣多的人將客戶端的興起視為一場泡沫和幻象。
那么，互聯網客戶端的真正價值到底在什么地方？
客戶端的價值
靠導引流量賺廣告模式的錢，是一種“有問題”的商業模式。增值服務的能力才是客戶端長期價值的決定性因素。
夏勇峰 | 文
2010年3月5日晚，騰訊QQ的同時在線人數達到了1億人。由此回溯，2006年6月，這一數字才剛剛突破2000萬；2005年2月，1000萬。
在寬帶普及以及網民數量迅速提升這一前提下，4年間用戶數如火箭般躥升的客戶端，遠不止騰訊一家。2009年底，推出僅一年多的360殺毒宣布用戶數突破1億，暴風影音也在去年10月達到月覆蓋用戶1.5億人。就連聽音樂的酷我音樂盒，日活躍用戶也達到了600萬之多。
中國網民數在2005年約為1.2億人，2009年末卻已達到3.6億人。4年間，中國多出了2.4億網民，每個人都對互聯網有著自己的需求。從聊天到下載，從播放到聽音樂，從殺毒到游戲到存儲，海量網民在互聯網時代的各種具體需求，帶動了一個個客戶端如吹氣球般成長。
與此同時，客戶端也越來越得到資本的重視，即便是一些功能型垂直領域的客戶端，也一樣能拿到錢。比如定位圖像處理的可牛軟件，即得到了來自經緯創投的千萬元人民幣投資；提供網絡游戲加速功能的迅游軟件，也在很早就得到投資，目前年盈利據說達到1000萬元。
客戶端為何能夠如此快速的發展？這或許是因為客戶端是真正符合Web2.0精神的應用模式。
“雖然通過一些技術手段，網站也可以實現一些客戶端的效果，但就本質上來說，客戶端和網站是完全不同的。”淘寶網副總裁路鵬認為，“瀏覽器像是一個單向通道，用戶每次向網站提出一個請求，網站就給予對應的回復；而客戶端的通道是雙向的，不管是用戶還是網絡端，都可以主動向對方推送信息。”
技術的不同決定了模式的變化，客戶端近年來發展出了與網站完全不同的提供服務的方式，以及在此基礎之上的與用戶的關系，乃至商業模式。
客戶端為何崛起
傳統意義上說，客戶端分為胖客戶端和瘦客戶端兩種。“胖”與“瘦”最明確的區分標志，在于數據存儲與處理的位置——胖客戶端大部分的工作在終端上完成，瘦客戶端則是在服務器上完成。2006年之后的客戶端，逐漸從傳統的單機軟件(胖客戶端)，演變成為重視服務器與客戶端聯絡的瘦客戶端。在這一條從客戶端到服務器的通道上，前者意味著終端、用戶、個體；而后者則是公司、內容、服務。
雖然看起來同以前一樣，客戶端軟件好像仍然就是電腦桌面上那幾個快捷方式，可是同10年前相比，其內核卻早已發生改變。搜狗輸入法、PPS、酷我音樂盒、谷歌金山詞霸……利用互聯網，這些新客戶端為用戶提供了網絡存儲與計算的能力，服務器端不斷變強，而終端上的客戶端卻越來越“瘦”，甚至有些客戶端本身只是用戶與服務器信息交互的中轉。
對客戶端來說，互聯網賦予它的力量，并不僅僅表現在通過“云端”的服務更緊密地連接用戶。在客戶端所提供的整體服務中，雖然大部分工作在服務器上進行，經由網絡反饋回用戶終端，但在終端本地的存儲與計算，卻是客戶端真正有別于其他互聯網應用的原點。
摩爾定律的運轉，使得人們能用越來越低廉的價格，換取性能越來越高的終端，客戶端在本地占用的存儲、計算乃至帶寬能力，在很大程度上成為了用戶不太在乎的代價。但是，這些能力所帶給客戶端的價值卻尤為重要。
比如提供影音娛樂服務的PPS網絡電視，它采用了P2P技術，當用戶瀏覽視頻時，用戶終端也成為了帶寬的貢獻者。與視頻網站優酷、土豆相比，PPS通過每個用戶所貢獻的資源，能夠用相對低得多的成本來提供面向更多用戶的服務。
而客戶端在用戶本地的數據分析與存儲，可以在用戶在線時回傳到服務器上。在綁定了用戶之后，經由實時采集數據并分析，客戶端就能不斷強化自己對用戶的理解力。然后，根據每個用戶行為的不同，提供精準的個性化服務，而個性化服務帶來的良好的用戶體驗，又能再次增加用戶的黏度。比如，搜狗輸入法就為注冊會員提供“同步詞庫與外觀”，提升體驗；360軟件管家則根據用戶終端上軟件的分析，與服務器上的軟件版本相對應，隨時提醒用戶可供更新的軟件；360云查殺，更是將整個木馬庫都放在服務器端，用戶無需在本地進行升級，即可查殺最新的木馬病毒。
除了客戶端聚集客戶能力創造出更低成本高效率的服務模式之外，客戶端的黏性也非常強大。其一旦被下載、安裝，就相對Web服務具備天然的優勢──大部分網站無法給瀏覽者留下太深刻的印象，一旦有更好的網站，用戶就會產生遷移，基本上沒有任何門檻可言。但是對于裝在電腦里、尤其是快捷方式放在桌面上的客戶端，只要不出太大問題，用戶會一直使用。甚至有些滿足用戶關鍵需求的客戶端，會直接從開機啟動開始，就常駐在用戶的電腦中——這使得用戶在客戶端上 “在線”的時間，要遠大于網站，這也是為什么網站采用點擊量、PV來作為標準，而客戶端采用裝機量和同時在線人數作為衡量標準的原因。
如前所述，因為客戶端連接用戶是“雙向通道”，在為用戶服務的同時，客戶端還可以進行主動的信息提醒與推送，而不需要先從用戶發出請求。這使得客戶端擁有更強大的流量引導能力和與用戶主動互動的能力。
客戶端為什么能崛起？以上這些能力，相信已經足以說明問題。其實，客戶端就是在網絡和計算機技術發展到一定階段后，一種更能順應潮流發揮這些技術優勢應用模式。在此基礎之上，真正優秀的客戶端，會不斷優化用戶那端占用的存儲與計算能力的用途，在實現其功用的基礎上，盡量減少對用戶資源的占用。
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客戶端演進模型
流量之外的價值
看看那些客戶端的下載量、裝機量與同時在線人數，人們都會感嘆客戶端具有的影響力已經在不知不覺間發展到如此之大。按照正常的邏輯，以客戶端所具有的這一系列強大的能力，理論上應該能給它們帶來強大的商業價值。
如果只看騰訊一家公司，事實也確實如此。3月17日，騰訊公布了2009年財報，年收入124.4億元，同比增長73.9%；凈利潤高達51.5億元，同比增長85.2%。增長最快的依然是其互聯網增值服務，收入約95.3億元，同比增長了93.9%。
但是，絕大多數客戶端卻仍然還在盈利的基準線上苦苦掙扎。某位知名客戶端的管理人員很無奈地對記者說：“我們的客戶端軟件能賺點錢的方法，就只有唯一的一種：把用戶的流量用各種方法導入到我們自己的網站上，再在網站上打廣告。跟我們情況差不多的客戶端還有很多。”
4年時間，讓許多客戶端從業者看到了想象與現實的差距。即便具有連接用戶的特長，卻并不是所有的客戶端都能天然將其轉化變現。開發產品、拓展用戶、將流量導入網頁游戲或廣告頁面，成為了客戶端默認的統一商業模式。
影音娛樂客戶端PPS的活躍用戶大于7000萬，可是即便近年來收入大幅增長，2009年也才達到約8000萬元的規模——也就是說，每個活躍用戶大概一年帶來了1元錢的價值。這一收入的前提，還是它已經雄霸了此類客戶端榜首位置的結果。又比如暴風影音，在發布互聯網戰略之后，提出的預期是每月廣告收入達到1000萬元，而這與它1億用戶的身份相比，實在是有些落差。而且，到現在并沒有確實的消息，表明每個用戶每月真正為它帶來了1毛錢的收入。顯然，如果客戶端只能保持這么低的流量轉換比，那這將是一個可以看到盡頭的生意。
每個人都能想到的方法，自然不可能是好方法。更嚴重的是，如果只是停留在簡單的廣告或算流量簡單變現的階段，這一模式將很容易因為傷害用戶而越做越窄，殺雞取卵而亡。如今，一臺電腦上安裝的每一個客戶端──從輸入法到影音播放、從下載到電子雜志，都會竭盡其能事的跳出窗口引導你點擊，以便賺取流量的收益。
那么，客戶端是不是價值就只有這么大了？
克里斯·安德森在《免費經濟學》一書中，舉了這樣一個例子：20世紀初，吉列公司的創始人King Gillette用4年時間發明了可以更換刀片的剃須刀。為了擺脫銷售慘淡的狀況，他以極低的折扣價賣出數百萬副刀架，在拓展出大量忠實用戶后，他開始設法將刀架與綠箭口香糖等商品捆綁銷售。以刀架為“平臺”，通過耗材(刀片等)和搭配的口香糖增值業務來獲得豐厚的利潤。
這種模式在100年前雖然給吉列帶來了成功，但卻有自己的極限，因為用戶基數再大，為每個用戶提供的刀架都必須有它的成本。但是，客戶端可以。
“從商業模式的角度來說，很多產品發展用戶，就意味著成本的增加。比如賣雜志，每多送一本，即便紙張、印刷都忽略不計，還有物流寄送成本要考慮。” 奇虎360董事長兼CEO周鴻祎說，“但是，互聯網上免費是可能的。大多數客戶端軟件每年都有一個固定的研發成本，以及用戶下載、終身升級的成本，但因為產品的復制與分發在互聯網上，當用戶越來越多，為每個用戶提供產品的成本就會越來越低。比如我一年研發安全可能要花5000萬元，如果有100萬用戶，每個人要攤50元，但是如果有5000萬用戶，每個人得到產品后我的成本是1元。”
客戶端商業模式的第一個關鍵點，在于互聯網數據復制與分發的成本極低。這一點導致了隨著用戶增多，單用戶成本趨近于零。反之，只需要很低的ARPU值，即可以讓客戶端公司收回成本甚至盈利。
當然，免費本身永遠不能盈利，可是像吉列那樣交叉補貼的可能性卻永遠存在。在互聯網管道所構筑的企業、產品、用戶的復雜系統中，你需要找到愿意為你付錢的人，哪怕只有1%。其實，騰訊之所以擁有無比強大的服務延展力，就是因為QQ作為一個人人需要的“基礎需求應用”，抓住歷史機遇展開了其增值業務的翅膀。
周鴻祎說：“無論是下載類客戶端、IM客戶端，還是安全客戶端，有了巨大的用戶基礎之后都能根據用戶需求，推出面向少數人的增值服務。以騰訊為例，它任何一個增值服務只需要有1%的購買率就夠了。因為多個1%累積起來，效應就出來了，集腋成裘。”
但是，每個客戶端因為功能不同，在自身定位、用戶分析的基礎上，推出什么樣的增值服務尤為關鍵。這也是不同客戶端做出差異化的重點所在。在2010年，已經有一些人逐漸意識到了這個問題。客戶端成為賺錢機器的夢雖然正在破滅，但其精耕細作的時代才剛剛開始。
比如360就鎖定了“安全”這一需求，在原有的海量用戶基礎上，開始更具體地用增值服務為用戶解決問題。“這些服務與我的免費產品不同，它們是付費的，并且有可能邊際成本并不為零。”周鴻祎說。360即將推出收費版的“云存儲”，為有需要的用戶提供一個永久的、安全的存儲空間，為了讓這一服務更為優質，360還將為此設立多個備份中心。同時，360還開始著手進行人工遠程服務。“如果用戶用了我們的免費產品，但他電腦上的問題還是無法解決，他就可以付一些錢，讓我們的技術人員遠程為他一對一解決問題”。在其免費客戶端的平臺之上，360正在根據需求，嘗試圈出一個又一個的“1%”。
至此，讓我們回到100年前，為什么吉列選擇了綠箭口香糖作為其搭配的增值產品？答案是吉列的用戶中有許多注重剃須的人，而這些人更容易為可使口氣清新的東西買單。那么，客戶端的“綠箭”在哪里？
增值服務能力決定長期價值
作為對互聯網公司有著充分認識的資深人士，Keso并不認為客戶端能有多大潛力。他有一個著名的“錘子論”：“客戶端軟件就好像是一把錘子，它的確是必需品，但也只在人們需要釘釘子時才會用到它。錘子就算連上了網線，它依然只是錘子。我不要用它時，它就不應該跳出來表示它的存在，甚至在我釘釘子時給我彈廣告。”
這個論斷在當下確實有道理，因為有不少客戶端正在充當著“討厭的錘子”的角色。但是，連上網的錘子，能夠實時地知道每個用戶在什么時間、什么地點需要用它，在什么墻面上釘釘子，以及釘何種釘子……如果有些用戶不太會用錘子，經常傷到手，那能不能賣給他們專用手套？有些用戶無法在石頭墻上釘入釘子，能否為他們提供價格合適的更結實的釘子？或者如果他們愿意，干脆就替他們把這些事情都做了。畢竟近4億網民中，很多人并非專業人士，更需要這些服務。
顯然，一個“錘子”能不能變成工具箱，甚至變成一種服務，可以被看做是這個客戶端未來前途的決定因素。
到目前，客戶端只有騰訊QQ最為成功，原因在于它最根本的功能是滿足了人們溝通的需求并抓住歷史機遇展開了增值服務的羽翼。從騰訊這些年的成長，可以看到客戶端逐漸成熟的一種模型：先以精準的、基礎性的免費客戶端獲得用戶；再利用自身客戶端的特點，在海量用戶的基礎上拓展面向少數人的增值服務；之后用長期的、小額付費的一個又一個增值服務，來鎖定和拓展用戶，提升用戶黏度。
這三步循序漸進，缺一不可。要想以客戶端成就大公司，前提是必須以巨大的用戶量作為基礎。而當免費已經成為普遍的潮流，對用戶失去吸引力之后，只有真正能解決需求的客戶端，才能贏得用戶。“這就需要客戶端能在某一點上，滿足用戶的某種基礎性需求。”顯然，從騰訊到360，到迅雷、搜狗輸入法、 PPS、千千靜聽，都已經達到了這一前提。
但是，在接下來的第二步上，客戶端卻走得并不容易。相對于更簡單的以流量導入為核心的廣告模式，發掘用戶需求、提供增值服務，不僅需要有強大的技術，敏銳的洞察力和創新能力，更需要一種扛得住“快錢”誘惑的態度，真正為“用戶價值”服務的信仰。
從2006年到現在，客戶端在資本與互聯網用戶的雙重沃土之上成長起來，卻并沒有如期收獲豐碩的果實。可以說這是一個不斷嘗試與犯錯的過程，從賺快錢到忽略用戶體驗，從大肆擴張導致資金壓力到做不下去團隊解散，上演了一個個形異卻神似的故事。
慶幸的是，犯錯越多，接下來所能犯的錯誤就會變少。活下來并擁有越來越多用戶基礎的客戶端們，正在逐漸冷靜下來。有個不愿意透露姓名的業內人士，向記者轉述了他聽來的一位知名客戶端創始人的話：“我本來以為自己是那個享受盛宴的人。可現在才知道，我只是那個廚子。”
“行業里持這樣意識的人現在多了起來。”他說，“我相信他們能燒出一桌好菜。”
客戶端之“道”
用戶價值帶來社會價值，然后決定商業價值。對客戶端來說，這三道坎沒有跳級。
夏勇峰 杜晨 | 文
《建國大業》里有這樣一句臺詞：“人存地失，人地皆存；地存人失，人地皆失。”在客戶端領域，這里的“人”不僅指團隊，更指的是用戶。
谷歌也說：“照顧好你的用戶，其他的都會隨之而來。”
如果只從商業角度看，兩句話的意思相近，而它們立足長遠，卻自然忽略了一個問題：短期來看，公司是需要錢的。
賺錢有“術”
客戶端公司也是公司，也有員工要養活；客戶端連接互聯網之后，雖然用戶的邊際成本趨近于零，但運維成本和服務器成本也必須考慮。相信不會有人把客戶端當成慈善事業，那么為了活下去，錢從何來？
大多數滿足用戶單一需求的客戶端在獲得了一定量級的用戶之后，算是完成了基礎性的兩步，這兩步是從技術到產品，從產品到小規模用戶。由于客戶端軟件的開發者都是互聯網上的創業者，自己無法獨立支撐從技術到商業變現的完整過程，所以這時開發者們會有一部分以獲取投資的方式走完接下去重要的兩步：從小規模用戶到大規模用戶，再從大規模用戶上進行商業變現。
當面向大規模用戶進行軟件產品的定位與開發時，用戶的需求把握及保持良好的用戶體驗的難度就成幾何倍數增加。堅持小而精的定位吧，有可能會導致喪失一定的用戶市場，而要獲得更大規模的用戶，又需要把新的普遍性的需求補充進來，在補充了滿足新需求的功能后，又可能會讓原本精煉的客戶端變得復雜和臃腫，喪失掉了最初打動用戶的那個支點。更為重要的是由于有了資本的介入，客戶端的開發者們還要承受盈利的壓力，開始考慮商業上的回報。
這真是一個大難題！
到目前為止，所有的客戶端軟件真正將大規模用戶群體在商業上進行變現的，獲得了持續性的、有規模的、并保持穩定收入增長的也只有騰訊QQ。盡管QQ 也變得臃腫，但其自始至終沒有喪失掉用戶核心的溝通訴求，而這正是其他類型的客戶端軟件不具備的特征。為了讓自己在與其他人溝通中保持自己特有的形象，QQ創造了虛擬形象，并將各種虛擬的裝飾物包裝成不同種類的產品，然后以小額付費的方式銷售給個體用戶，這種方式也被QQ延伸進了由核心訴求拓展出的其他產品上，比如：虛擬空間、網絡游戲等等，實際上都是通過虛擬物品的銷售來使用戶體現自我。
而其他的客戶端軟件就沒有QQ這么幸運了，虛擬身份并不適用于其他的如播放器、文字及圖像處理、影音軟件等客戶端軟件。唯一的一條套現之路就是將海量的用戶流量導到廣告上，所以，廣告模式基本成為了目前客戶端主流的商業模式。
這其中最明顯的例子，是2009年10月末暴風影音成立傳媒子公司暴風傳媒。后者明顯就是一家廣告運營公司，而它的主要產品“互聯網大喇叭”，說白了就是客戶端的彈窗。
除了做廣告之外，客戶端已經出現過的賺錢方法還有很多。比如把用戶通過各種方法誘導到網頁游戲中，網頁游戲賺錢之后分成；在客戶端安裝時捆綁安裝其他軟件、工具條或讓用戶將其網站設為
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本文標題：互聯網客戶端崛起：流量之外的價值
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