從一款即時通訊軟件，到2001年的無線增值業務，再到游戲、門戶、電子商務、第三方支付、搜索引擎，騰訊完成了互聯網產業幾乎全業務的布局。這個過程，騰訊公司董事長馬化騰用了10年時間。
10年風雨，技術出身的“土鱉”馬化騰沒有多大的改變。他依然一張娃娃臉，每天抽一包煙。馬化騰很喜歡的一部電影是《帝企鵝日記》，“因為企鵝身上集結了愛、勇氣和冒險的精神”。
搜狐CEO張朝陽對馬化騰的評價很高：“硬要找個人出來，中國我比較看得起馬化騰，他還在踏踏實實地為互聯網行業做些事。”
2009年8月，騰訊的股價達到120元港幣，整個公司市值突破2000億元港幣。今天的騰訊，市值是兩個阿里巴巴[16.62 1.84%]，3個百度，比三大門戶新浪、搜狐和網易加在一起的總和還要多一倍。騰訊無疑成為中國互聯網之王。
11月份騰訊公布的第三季度財報顯示，當季總收入33.689億元人民幣，環比增長17.0%，同比增長66.4%。其中，互聯網增值服務收入為26.226億元，環比增長21.6%，同比增長87.3%；移動及電信增值服務收入4.462億元，環比減少5.1%，但同比增長19.8%；網絡廣告業務收入2.936億元，環比增長20.8%，同比增長17.9%。
“創業初期，騰訊運氣占得比較重，至少70%，但是2001年之后主要靠自己，靠對用戶價值的挖掘與尊重。”馬化騰向《商務周刊》坦誠，自己并不滿足這一成績，“可能外面覺得做得不錯，但做內部管理，會看到很多不滿意的地方。”
不過值得肯定的是，這些年騰訊幾乎沒有錯過任何一個互聯網機會。即使是在進軍不同領域之初遭遇各種質疑，騰訊依然“我行我素”。從門戶的興起到博客的流行，再到電子商務、網游、微博客迅速崛起，每一次變革都成為QQ不斷拓展的功能外延。尤其是在網游產業上的突破，讓騰訊有了真正意義上的“華麗變身”。
“天下的菜都將屬于馬化騰”
一年前，盛大網絡董事長兼CEO陳天橋還一度感慨馬化騰在網游業的野心，一年之后，騰訊就成功超越盛大，坐上中國網游行業的頭把交椅。
12月2日，伴隨著盛大游戲2009年第三季度財報的發布，中國網游上市公司第三季度財報全部公之于眾。國內網游市場運營規模前7位的公司分別是：騰訊、盛大、網易、完美時空、搜狐暢游、巨人和金山。
從今年三個季度的環比增長率來看，盛大環比增長基本保持在10%左右，而騰訊環比增長平均在25%以上。2009年第二季度財報顯示，騰訊游戲收入12.41億元，成功搶得國內1/10以上的市場份額，并且擊敗盛大成為網游業新王。位列第二的盛大游戲營收較前者少了6300萬元。雖然差距不算太大，但從第三季度起，騰訊加快速度，游戲收入15.287億元，環比增長23.2%，與盛大的差距增加到2.567億元。
騰訊互動娛樂負責人、騰訊執行副總裁任宇昕向《商務周刊》透露，騰訊游戲旗下同時在線人數已經超過1000萬，在網絡游戲各個細分領域均占據了領先的位置。其中，以《地下城與勇士》、《穿越火線》和《QQ炫舞》最為出眾，同時在線人數分別高達210萬、130萬和118萬。
中國網游產業發展10年間一共才7款游戲達到“百萬在線”的成績，而騰訊游戲就已占據其中三席，并且都是近兩年上線的新產品。顯然，陳天橋低估了騰訊的威力。
為了挽救局面，盛大頻繁出手與同行展開聯合運營，意圖拓展更廣闊平臺，繼續尋找下一個“傳奇”。盛大除了與金山聯合運營《劍網3》，還將與麒麟游戲聯合運營。但騰訊也不示弱。12月4日，巨人網絡證實將于騰訊聯合運營《綠色征途騰訊版》。向來喜歡單打獨斗、很少與人合作的史玉柱首個網游聯合運營對象就選擇了騰訊。這同時也是騰訊首次向國內大型網游企業打開聯合運營的大門。
很明顯，史玉柱看中的是騰訊QQ覆蓋的龐大人群。時至今日，騰訊的即時通訊注冊賬戶達到了10.5億人，活躍用戶高達4.8億人，同時在線人數超過7500萬，這在中國互聯網史上是空前的。也正是基于如此龐大的忠實用戶群，當騰訊前來分享網游蛋糕時，盛大和網易的游戲之王之爭也基本失去了意義，它們只能眼睜睜地看著這家后起之秀迅速登頂，占據整個網游市場20%以上的份額。
目前，騰訊不僅包含了最初賴以發家的休閑類游戲，還逐步挺進到FPS(第一人稱射擊游戲)、格斗等多個領域，成為國內最大最全的綜合游戲平臺。而這正是馬化騰極力推崇的“在線生活”模式，即網民在騰訊上得到的是“一站式”服務，網游玩家需要什么，騰訊就想辦法提供什么。比如，男性玩家喜歡槍戰射擊和格斗游戲，騰訊就有了《穿越火線》、《尋仙》、《地下城與勇士》，女性玩家喜歡《勁舞團》、《泡泡堂》類玩法輕松時尚的音樂游戲，騰訊就有《QQ炫舞》、《QQ音速》。
除了傳統的內部自主研發之外，在游戲布局上，騰訊還有一套外部的合作方式，包括代理運營、聯合運營、合作開發、投資等。目前騰訊在社交游戲方面最成功的案例當屬與“開心農場”的合作。五分鐘公司開發的“開心農場”在各大SNS社區上極受歡迎，為了盡快進入這一市場，騰訊直接支付百萬費用獲得“開心農場”的最高使用權——五分鐘公司可隨時撤下開心農場在其他SNS網站的使用權，但騰訊可以自主決定開心農場的開放和關閉。如此一來，不僅實現迅速搶占市場的目的，同時還獲得了充分的主動權。據香港Main First證券有限公司估計，QQ開心農場每月收入為5000萬元人民幣。拉動騰訊今年第三季度銷售額增長3%，拉動QQ空間和QQ秀的收入增長16%。
路透社最近報道稱，社交網站Friendster將于今年12月底出售給一個亞洲買家，交易價格約為1億美元，騰訊即出現在競購者之列。Friendster成立于2002年，是社交網站的先驅者之一，早于Facebook和MySpace建立。目前Friendster用戶群主要集中在亞洲，大約有5000萬左右亞洲用戶。Friendster除了網絡廣告之外，還通過更多渠道獲得收入，包括虛擬禮品、游戲、民調、在線約會、音樂以及分類廣告。這意味著騰訊通過競購Friendster將擴充其游戲業務，將旗下包括社交游戲、休閑游戲和大型游戲在內的游戲業務拓展到其他平臺。
互聯網界有句戲言，“天下的菜都將屬于馬化騰”。這是因為近兩年的互聯網創業者在吸引風險投資時，會被頻繁追問一個問題：“如果騰訊進入了你所在的領域，你怎么辦？”在這個問題面前，很少人會有足夠的底氣。不過更讓人泄氣的是，騰訊在無線及互聯網增值應用并沒有停下來的想法。突破網絡游戲的瓶頸之后，馬化騰有了更大的野心——讓騰訊進入電子商務和搜索引擎市場。
目前在線支付、信用卡支付等行為在中國已日益普及，一向長于互動娛樂的馬化騰做出了一個重要的判斷：未來互聯網進入到一個比較穩定階段的時期，電子商務的收入將會成為主流。這就是人們今天看到的曾經攪亂馬云“淘寶”收費產品全盤計劃的C2C電子商務平臺“拍拍網”。至此，騰訊從一個滿足用戶在線娛樂功能的平臺，開始向綜合功能的網絡應用平臺轉型。
同樣，馬化騰并不掩飾自己有雄心進入互聯網的中心地帶——搜索引擎。雖然騰訊在此領域落后主要競爭對手將近10年，但他相信騰訊的空間足以來啃這塊硬骨頭。要實現這些目標，騰訊必須有相匹配的技術基礎。馬化騰很早就意識到這點。2006年7月，騰訊創新中心正式誕生——它搜集來自公司內外的各類創意，經篩選公布于內部的創新平臺，經過員工投票與公司管理委員會的選擇，最終確定可行的項目，創新中心繼續負責將可行的項目從創意變成產品。2007年10月成立的騰訊研究院，更是基于未來“3—5年藍圖”的產物。在中國互聯網公司歷史上，這是第一個真正意義上從事基礎研究與開發的機構。
成功的邏輯
騰訊成功的邏輯并不只是多元化的商業模式，更為重要的是馬化騰管理公司的方式——盡管馬化騰對《商務周刊》表示自己并不擅長管理人和團隊。
在資本市場上，馬化騰是一個企業家；在技術領域，他是一個工程師。他更喜歡后者的角色，測試公司的產品是他最大的愛好。而這就決定了他擅長對產品和用戶體驗的管理，這也被認為是騰訊成為“快馬”的重要原因。永遠認為公司處于危險之中的馬化騰，在“用戶體驗，快速迭代”戰略下，建立了一整套從運營、產品、技術創新到數據挖掘、企業文化的學習型系統。
身為騰訊的“首席體驗官”，馬化騰要求每個產品經理要把自己當一個挑剔的用戶。以用戶身份來體驗公司產品的做法，在騰訊形成了不成文的規則。為了測試拍拍網，馬化騰就曾在上面買過十幾部手機。為了解答用戶體驗的終極問題“用戶到底需要什么？”，騰訊建立了Support產品交流平臺。Support是一個海量用戶與產品經理直接溝通的平臺，產品經理每天在自己的產品交流版面瀏覽，獲取用戶的需求與想法。
馬化騰還要求產品人員找到所有在其他博客、論壇里出現的關于騰訊產品的評價，并迅速反饋，每一個問題都必須給予回答，給出相應的解決方案，不能只是使用“知道了”、“謝謝”之類的話語。據說僅僅是關于研究用戶卸載一款產品的過程，騰訊工程師就能做出30頁的文字報告。
關注用戶體驗的互聯網公司并不只有騰訊。但是騰訊在用戶體驗戰略之后還有一個數據挖掘系統，就是從大量數據中獲取有效的、潛在可用的、最終可理解的信息。“數據挖掘”才是騰訊最具門檻性質的技術。
2004年開始，馬化騰要求各條業務線的主管每天給他發送一封反映業務指標數字的郵件，內容包括包月用戶是多少，跟昨天相比、跟上個周同日比、跟上個月同日比分別增加或減少了多少？2008年底，馬化騰開始把數字經營的理念引入到騰訊門戶網站的運營管理中。
事實上，當初天使投資人劉曉松決定向騰訊注資的一個主要原因，就是因為他發現騰訊雖然公司小，但已經有用戶運營的理念，后臺對于用戶的每一個動作都有記錄和分析。
騰訊掌握的用戶數據量日益豐富，挖掘這些數據成為騰訊在多元業務擴展時的重要手段。2007年成立的騰訊研究院共有六大研究方向，數據挖掘就是其中之一。而騰訊在網絡游戲上的快速成長，也同樣得利于對用戶的數據挖掘。騰訊從2003年開始運營網絡游戲曾遭遇挫折，直到2008年，馬化騰根據長期掌握的數據找到了選擇游戲的標準，從用戶需求出發，對用戶進行細分和服務。
繼續“瘋狂”下去的秘訣
馬化騰的野心很大。他希望騰訊的產品和服務像水和電一樣滲透到用戶的生活當中。已經很“猖獗”的騰訊，將憑借什么在將來繼續“瘋狂”下去？
在線廣告、電子商務和搜索，是騰訊內部定為贏得未來的三大長期投資方向。相比于電子商務和搜索，在線廣告被馬化騰賦予更多的期望。12月8日，在2009移動互聯網研討會上，百度CTO李一男也表示廣告是移動互聯網主要的賺錢模式。
然而這一領域的對手異常強大，新浪第一門戶的地位目前還不能撼動，搜狐則利用奧運會成為最賺錢的在線廣告平臺，騰訊要想從在線廣告業務中尋求未來成長的突破口，必須要與新浪、搜狐和網易這些傳統意義上的三大門戶進行一場大會戰。
技術出身的馬化騰承認自己對于廣告并非專家，因此，他開始引入外部人才來解決問題。2006年，劉勝義進入騰訊擔任副總裁，具體負責拓展網絡媒體以及在線廣告業務。這位曾在陽獅、天聯等多家跨國廣告公司擔任過中國區高管職務的職業廣告人，最大的貢獻在于幫助騰訊建立了一套能夠博取廣告界認可的“方法論”——“騰訊智慧”。
“騰訊智慧”將企業實現高效在線營銷解構為“可衡量效果”、“互動式體驗”、“精確化導航”以及“差異化定位”四個方面。它代表了一種新型的準確而高效的在線營銷理念。它的提出，使騰訊成為網絡時代營銷革命的倡導者。整合營銷之父唐·舒爾茨對“騰訊智慧”給予了很高的評價，認為它強調在企業品牌和細分的目標受眾之間建立起深入互動性的在線營銷模式，將引領未來傳播的發展方向，幫助廣告主找到更加高效的在線營銷途徑。
馬化騰表示，各類上網者的足跡都有規律可循，瀏覽資訊可以去門戶QQ.com，社區用戶可以去QQ空間、QQ群，所以騰訊只要有效地分析不同廣告受眾的上網習慣，就可以在不同的位置對這些用戶進行“精準攔截”。而這種在虛擬世界內實現精確打擊的思維，和現實世界當中分眾的廣告邏輯有異曲同工之妙。為此，騰訊開發出了多種解決方案和效果衡量工具。其中名為“數字媒體觸點解決方案”的產品，顯示了騰訊在網絡廣告業務上的全新戰略定位：“虛擬世界的分眾”， 即人群在網上的生活路徑是可以被跟蹤的，屬性不同的數字接觸點可以被需求不同的廣告攔截。
“騰訊智慧”給騰訊的廣告帶來了明顯的變化。進入2007年以后，騰訊的在線廣告收入呈現持續增長，當年的每一個季度同比增長都在80%以上，2007年全年在線廣告業務收入4.93億元人民幣，同比增長84.9%。
在馬化騰看來，目前新浪等純門戶網站的廣告份額在持續下降，IM、搜索和社區網站的廣告份額和在線整合營銷的需求正在上升，這就是騰訊的重大機會。
2009年第一季度以來，新浪占中國網絡廣告營收的比例開始跌破40%，第二季度、第三季度延續了下跌趨勢。搜狐則在金融危機最嚴重的2009年第一季度網絡廣告營收表現出抗跌性，份額接近新浪，不過在第三季度仍跌破30%的份額。騰訊則自今年第一季度開始了強勁的追趕勢頭，到第三季度已獲得25%的份額，與搜狐日趨接近。
今年4月3日，騰訊網正式簽約成為2010年上海世博會贊助商。馬化騰把下一個目標放在了世博會之后。“到時候，騰訊品牌廣告收入大概在所有門戶中排第二吧。”馬化騰還是把第一名的位置留給了新浪。
“核心的能力是如何做到極致，
這才是勝負的關鍵”
——專訪騰訊公司董事長兼CEO馬化騰
《商務周刊》：12月1日是騰訊網成立6周年的日子，據說騰訊網的問世是源自于您的“一意孤行”。
馬化騰：我很慶幸自己當初的堅持。一眨眼就過了6年，還記得當初籌備網站部的日子，一切從零開始。當時業界無人看好，也不相信我們能做起來。但我們堅持下來了，短短的兩三年后，我們qq.com 總流量就超越傳統門戶，開始為用戶和業界認可了。之后的三年，我們通過強化內功、通過數次大戰役、通過品牌營銷，在流量領先的基礎上開始逐步建立了口碑和影響力。做好內容沒有什么捷徑，必須任何一個細節都不能放過。
《商務周刊》：在經濟危機的背景下，中國網游行業并未受到顯著影響，仍保持了較為迅速的發展勢頭。這和您的預計是否一致？
馬化騰：我們看到，2009年下半年網絡廣告就已經有比較強勁的反彈，這比之前的預期要快得多。其他的板塊，像互聯網的增值服務和無線的增值服務，相對來說都比網絡廣告更加具有抗擊金融危機的能力，可以說基本上沒有受到太大的影響。甚至有的領域，比如像網絡游戲更加具有反周期的效果，我們看到，2009年基本上大部分網絡游戲的運營公司和開發公司都獲得了非常好的發展。
中國在全球互聯網業界并不只是一個跟隨者，甚至在某些方面還起到引領的作用。2009年第三季度中國網游市場規模為71.7億元，同比增長34.5%，環比增長6.3%，平均每季度增長3億-5億元，預計2009年網絡游戲市場規模將達275億元左右。可以說網游已經具備了帶動社會發展的能力和實力。
作為網絡文化產業的從業者，我很欣慰地看到，今年國務院出臺了《文化產業振興規劃》，包括網絡游戲、音樂、視頻等在內的文化產業已經成為中國國民經濟發展的戰略性產業。文化部也發布了《關于加快文化產業發展的指導意見》和《文化產業投資指導目錄》，其中確定了包括動漫、游戲、網絡文化在內的十個重點發展領域，并明確了各個領域的發展方向。這對我們來說意義重大。
《商務周刊》：今年騰訊在互聯網公司中無疑是最耀眼的，您是如何做到在多元化的急速擴張中牢牢踞守住中國互聯網版圖上的幾乎每一塊地盤？
馬化騰：2001、2002年的時候，基本上只有無線增值業務是最大的，很單一。其他的都是成本支出，包括我們的QQ平臺等都是成本。那個時候我們就在考慮下一個增長點是什么？當時我們已經開始初步做一些，像互聯網增值應用，開始嘗試向會員收費，但是量很小。到了2002、2003年的時候，網游已經被證明商業模式是可行的，而且還不僅是一個收入、市場的問題，更多的是用戶占用的時間是很長的，可能更多的人就不使用即時通信，轉而進入網絡游戲，我們覺得這是一個很大的威脅，也是一個很好的機遇，我們要進入這個領域里。很多領域騰訊是太晚進入的，包括搜索和電子商務，包括門戶都比較晚。但是你不做的話過兩年會更難，即使花10倍的精力和資本都很難做起來。
從整個產業來看，未來三年，增值服務尤其是網絡游戲的板塊仍然是最大的。但是我們也感覺到，網游市場的基數已經非常大了，像2008年已經200多億元的規模，今年整個行業應該有30%-40%的增長。那么對騰訊來說，還要著眼于更多、更長遠的新的發展機會，比如電子商務和搜索，騰訊現在占的比例還相對少，也就是說我們還具有相當大的潛力。怎樣把這個事情能夠落實下去到產品中，并且把我們偏娛樂化、年輕化的產品和服務一點點過渡到中性化，這是很重要的。
《商務周刊》： 互聯網企業越往后發展，主要的競爭力在哪？
馬化騰：互聯網畢竟還是以技術驅動的行業，很多創新和商業模式都需要很強的技術背景做支撐，所以這里是以技術為根基實現產品化，我們往往會在激烈的競爭中發現，它的成敗點在于產品體驗的一點點好與壞，以及如何能夠根據網民的需求改變它的產品形態，這跟過去傳統用軟件的開發模式是很不同的。騰訊從第一天就開始感覺到這種壓力的存在。我過去跟很多同事也談到，競爭到一定程度，很多產品在體驗上都其實差不多，這個時候要拼什么？就是要拼技術實力，就是如何在已經看似不可能有提升的空間上，仍然能夠比較大的在性能上做提升，真正把這個產品的核心能力再提升。這個才是更重要的。越往后發展，核心的能力是如何做到極致，這才是勝負的關鍵。
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本文標題：全民公敵騰訊
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