近日圖書《下一個倒下的會不會是華為》引起不小的轟動。該書作者為田濤和中國人民大學吳春波教授。圍繞本書，企業界、管理學界以及社會大眾展開了對任正非和華為的諸多討論。在這本書寫作的前、中期，本報編委、評論部主任徐以升曾參與該書的大綱討論、資料收集等工作。在本書引發熱議之際，本報約請兩位作者，進行了有關本書以及華為的對話。
“華為哪里夠得上卓越”
第一財經日報：這本《下一個倒下的會不會是華為》，我印象中最早的書名叫《卓越與孤獨》，為什么改成了現在的書名？
田濤：本書初稿完成之后，我的合作者吳春波教授將此信息透給了華為輪值CEO徐直軍，他的第一反應就是，書的名字太虛了，而且華為哪里夠得上卓越，能不垮掉就不錯了，這對我們是一個不小的震動。
我們由此想到，本書盡管揭示了華為過往25年成功的邏輯因素，但這個邏輯的根本是什么？無非是核心價值觀的堅守與勝利。價值觀又靠什么來維持呢？自我批判——自我批判才是根本。華為會不會垮下去、倒下去，關鍵在于它能否圍繞核心價值觀長期自我批判。因此之故，就形成了這本書現在的書名。
日報：這個書名的第一感覺，是不是有些危言聳聽？15萬華為員工能接受這樣一個關于“死亡”的假定語么？我敢打賭，你要以這么一個書名寫國內大多數企業，都會遭到指責，甚至被訴訟。
田濤、吳春波：任正非說過，“假定”是人類最偉大的思維方式。過去20多年，任正非天天假定華為明天會垮掉，華為員工的神經早都被危機論打磨得很粗糙了。這個組織有理想，甚至有妄想主義情結，但卻不迷信，不幻想。沒有多少人知道，華為的深圳龍崗基地以前是一片亂墳崗，南京軟件園緊挨著烈士陵園，在風水情結很強的中國商人中，任正非和華為顯得很堅硬和另類。
在不久前華為的國際咨詢會議上，華為一位英國顧問期望任正非展望一下華為今后10年與20年的遠景，任脫口而出：“20年以后的華為，我可以告訴你，兩個字：‘墳墓’。”在場有30多位華為的全球顧問，以及華為的管理高層。華為的德國顧問，戴姆勒-奔馳公司的前高管，對此的評論是：“任先生能這么想，20年后華為會活得更強大，德國能有今天，就是因為我們民族總有危機意識，華為跟我們很相像。”
所以，書中關于“華為何時會死去”、“會不會倒下”的討論，相信在15萬華為人中不會引起什么反感，或者騷動。
危機論是不是“狼來了”？
日報：那么在你看來，任正非強烈的危機意識到底基于什么背景？會不會是一種“狼來了”的寓言式吶喊，以此來凝聚內部的力量？
田濤、吳春波：我們在書中說，“一部華為發展史就是一部危機管理史”，無疑是有充分和大量的故事依據的。也許在未來不長的時間內，會有人以案例的形式將華為的艱難與困苦、掙扎與奮斗展現給讀者。我這里僅以信息產業這一行業的極其獨特的稟賦對任正非的危機意識來源做些闡述。
幾十年來的全球信息產業史，所展現的就是一場“死亡競跑”，永遠有不知名的新晉者找到新的商業模式，從而摧毀一個或幾個百年貴族，而當新貴們不再有創新與進步時，又會有另外的挑戰者迅速占領舞臺，其殘酷性乃至于慘烈程度只有親歷者才能有切膚感受。
任正非當然是大歷史的親歷者，再加上他與生俱來的使命感、理想主義追求，使得他不可能不時刻感受到危機的迫壓，久而久之，形成了一種“理想精神與危機意識”相混合的思維定式，并將之傳導到了華為文化的方方面面。
日報：那么，華為成功的核心因素到底是什么？是危機意識或者自我批判么？有人認為，任正非管理思想的核心是悲觀主義，華為是悲觀主義的勝利，這樣說對么？
田濤、吳春波：悲觀主義者是做不了組織領袖的，這是詩人和藝術家的性格元素，商人可以有憂患感，但卻必須神經粗糙，而且杰出的企業家無不是堂吉訶德式的理想主義者。
任正非很會講故事，20多年來無時不在給員工畫餅，他是個講話極富煽動性和感染力的“忽悠大師”，但他是在真誠地“忽悠”追隨者，也真誠地“忽悠”自己，從而燃燒起上上下下的奮斗的火焰，最終將一個個的“假定”變成了真實。凡是聽過任講話的人，大多有一個感受：你是在聽一個充滿了哲理性，甚至有濃厚的文學細胞的人在講演。這種個性的人，能是個悲觀主義者么？
“對沖”這個術語用在任正非身上非常合適。如果他是那種單純的理想主義者，沒有與之對立的憂患思維或危機意識去“對沖”，他會得妄想癥的。我們知道，任正非患過抑郁癥，所以他顯然也不是個天真的樂觀派。任正非的管理思想總是在兩極之間激蕩和平衡，這是他思維方式的一大特征，我們稱之為“辯證法的勝利”。本書的最后一章對此有比較系統的論述。
“自我批判”也不能定義為華為成功的核心因素，它僅是工具而已。華為的成功說到底是核心價值觀和價值觀體系。
“常識與真理”
日報：核心價值觀就是本書中反復強調的那三句話，“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”么？你們將之稱為“常識與真理”。
田濤、吳春波：是的，這是真正的華為之魂。“以客戶為中心”就是西方人的“客戶即上帝”，可惜的是，隨著工業資本主義文化在西方的衰落，金融資本主義和技術資本主義在西方的迅猛發展，“客戶至上”這個概念在他們那里似乎過時了，受冷落了，“股東至上”、“技術崇拜”成為流行的風尚。
華為則相反，任正非把一個老掉牙的常識奉為真理，并以極大的熱忱和意志力將之傳播、執行到極致，我們在書中講，華為奉行的“拜上帝教”，即“客戶為上帝”，就是對此的形象化表述。
說到底，除了“灰度理論”之外，任正非在管理思想方面并沒有多少創新，但這恰恰證明，華為和他本人都走在了正確的道路上：為什么要別出心裁、另搞一套所謂“自主”的管理思想呢？遵循了常識就是堅持了真理。什么是商業組織的常識呢？即是：誰愿意掏錢購買你的產品，誰就是你存在的唯一價值和不可能“為二”的“上帝”。
令人遺憾的是，無論東、西方，很多企業常常將常識遺忘了，或扭曲了。“誰是老大”？“誰是爺爺，誰是孫子”這本來是鐵定的自然規律，但現實的商業實踐中，卻總是被顛覆。華為發展到20年以后，已經成為行業世界第二，任正非仍然講，“眼睛盯著客戶，屁股對著老板”，這一是表明，華為對“常識即真理”的堅持與堅守，二也說明，華為在這一點上也出問題了，必須大力矯正。
日報：以前聽你講過任正非的“龍頭理論”。
田濤、吳春波：華為的管理思想理念的“龍頭”，就是核心價值觀，華為的組織理念的“龍頭”就是“以客戶為中心”。客戶、市場一線是“龍頭”，龍頭指揮龍身龍尾，思想變革與組織變革都必須以“龍頭”的擺動為根本，追隨“龍頭”的變化對“龍身”和“龍尾”進行“批判”和調節。龍身臃腫、龍尾沉重，那就必須進行“瘦身運動”或者忍痛“割尾”。
日報：以一線的“龍頭”為本，這也好理解“以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”的含義了。
田濤、吳春波：是的。圍繞客戶的現實和潛在的需求的奮斗，才是有價值的，否則便是“贅肉”要被切除。相反，奮斗的方向對了，客戶滿意度高了，團隊和個人就應該得到物質與精神的激勵，這樣“龍身”上堆積的“脂肪”就會變成“肌肉”，“肌肉”更會朝“龍頭”的部位攢勁兒。
任正非說，我們要敢于提拔一批“少將連長”，無非是到東莞的小工廠多買幾把銅豆豆而已。這是個夸張的說法，意思是要敢于、善于在面向客戶的一線提拔、重用年輕的有為者、價值貢獻者。其實，華為還有一種做法，讓“上將”到戰場前沿當“團長”、“旅長”，指揮局部地區的攻堅戰役。
華為曾經的常務副總裁們有好幾位都有被“降職”到地區部做總裁，甚至辦事處主任的經歷，為什么？一是干部到炮火一線去指揮炮火，有利于協調重裝力量，實現“重點突破”，二是鍛煉干部的實戰能力，三是磨厚臉皮，能上能下，這樣才能擔當大任。能上能下在華為的組織文化中是一種傳統。
“道”的成功
日報：我在閱讀過程中注意到，“宗教”一詞被多次提及，這有什么說法么？
田濤、吳春波：這個話題有點兒意思。我們在研讀華為幾百萬字的資訊中，其實犯了很多難，既興奮又困惑。市面上關于華為的書有幾十本，大多很精彩，這本書到底從何入手？書的大綱討論就斷斷續續了一年以上，你本人就參加過不下十次的討論，但還是沒找到本書的魂。后來因緣際會，無意間去了一趟麗江，聆聽東寶·仲巴活佛講經，活佛言：萬般神通皆是術，唯有道才是根本。一下子就有一種頓悟：華為的“道”是什么？很顯然，什么經營、研發、人力資源、財務，乃至于戰略等，都不是“道”，而是“術”，許多專家都從不同側面把華為的“術”講透了，我們應該從浩繁的資料迷宮中找到“華為之道”，當然后來也和離開和現任的華為高管漫聊，得出統一的認識，“華為之道”就是華為的核心價值觀，以及價值觀體系。
日報：書出版后，華為高層有何評論？
田濤、吳春波：應該說還是認可的。徐直軍看過書后說，這本書還可有另外一個名字——《華為之道》。另一位公司領導認為，華為過去的觀點、思想都是孤立的河流與湖泊，你們修了一條大運河，把它們全打通了，系統化了。
從“海盜文化”到“開放、妥協、灰度”
日報：再回到核心價值觀的探討上來。華為的“奮斗文化”常常讓人聯想到“狼文化”、“不留退路的進攻”、“黑寡婦”等等。事實上，這也是中外媒體和社會大眾對華為的標志性認識，這種說法正確么？
田濤、吳春波：有一定道理，但失之片面化。歷史地看華為，早期的十多年完全是為生存而戰，狼性、進攻性，“海盜文化”、英雄主義是華為的主基調，同樣，西方商業的繁榮起源于海盜時代，也基于清教徒主義的奮斗精神，全部人類文明的進步史在這一點上是相通的。不奮斗，不奮不顧身地、又有所畏懼(法律與道德的畏懼)地進攻性前進，華為恐怕早都死掉了，今天和未來的華為缺了這個根本，也將會迅速沉沒、衰亡。
實力是打出來的，不僅體現在華為的成長壯大方面，也滲透進了華為的文化基因中，華為的高管包括任正非哪一個不是從市場一線打出來的？沒在市場前沿帶過兵，攻過山頭，受到過無數挫折，是很難進入公司最高層的。
然而，實力不等于領導力，領導力是塑造出來的。一味地進攻與競爭，一味地英雄主義，對外會帶來與競爭對手的惡意對抗，其結果必然會被對手們聯手絞殺掉，尤其當華為成為行業第二、第三的時候，是全球這個行業的“準領導者”，華為如果不能以新的角色來調整自身的價值觀體系，將會對整個行業生態環境帶來破壞，要不了多久，當對手們一個個垮掉了，華為也會倒下去，甚至先于別人倒下去。
對內，則很可能是：“遍地英雄下夕煙，遍地是狼煙”，山頭林立，你爭我斗，內耗嚴重，在競爭對手沒有打垮你之前，自身先崩潰了，自己把自己打垮了。
因此，過去5年以來，華為因時度勢，任正非推出了“開放、妥協、灰度”的理念，盡管這三個詞所代表的三種含義，華為在過往的商業實踐中也都在應用，但與“三句話”相比，失之于弱，也未能理性地上升到價值觀層面。以任正非2008年的“開放、妥協、灰度”的講話為起點，這三個詞與三句話共同構成了華為的價值觀體系，他們是相輔相成的，互為呼應的，也成為華為對外競爭與合作、對內進行組織批判與變革的理論指導，從而避免了在國際市場的惡性沖突，與在企業內部的組織動蕩。這一認識我們在書的第九章也講了，但沒上升到“價值觀體系”這個層面，顯然是個缺憾。 上一頁1 2 下一頁
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本文標題：華為故事：任正非曾以墳墓一詞描述公司
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