《一江春水向東流》首先經過了幾次董事會的討論，又在一級管理團隊征求意見，繼而二級管理團隊、三級管理團隊分別征集修改的反饋，歷時幾個月，數千人反復地醞釀，終于集體定稿。當在董事會上討論，讀完《一江春水向東流》的初稿時，我感到文章既真實又真誠，道理非常簡單，似乎沒有能改的地方，勉強改了三個字。我們董事會成員的人坐在一起多次討論、修改，最終還是放棄改的念頭了。轉而把心放到好好悟透它。
看這篇文章就像回放電影一樣，華為成長經歷中關鍵鏡頭，一幕幕真實地再現。在回放中，任總道出自己的心路歷程，總結了自己是怎樣帶領公司走到今天，也幽默誠懇地告誡接班團隊，怎么作一個“無為”的帶頭人，怎么能“團結眾人”實現企業目標。當然這些話也是對各級繼任者說的，也是向青年人說的，誰說二、三十年后，他們不是將領，不是專家呢？任總在用樸實的語言從哲學層面談華為的生存和對接班人們的期待。
華為董事長孫亞芳
文章中說到的事，大多是我們親身經歷過的。華為成立之初，公司沒有職業化管理體系，沒有正式的辦公決策會議制度，任總大多時間是見客戶、聽匯報。那時候如果開辦公會議，是聽各路“游擊隊長”說，任總參與討論，更多討論的是如何響應客戶需求。他的充分授權，給下屬成長的空間，他身體力行以客戶為中心，以奮斗者為本，不斷自我改進，團結眾人，這也成為下屬學習實踐的方向。也正是他的甩手掌柜風格，培育了接班人成長的土壤。（僵硬的土地上是長不出苗的。）
從97年到2003年，是公司成長的困難時期。任總身體也在那段時間累垮了，高血壓，糖尿病，因癌癥分別在左小腿部和左耳部分別作過兩次手術，他憑著樂觀的天性堅持工作著。在披露不披露任總的身體狀況時，大家有爭論，會不會有負面影響。這十幾年來任總的高血壓、糖尿病服用藥物，控制得很好；癌癥多年未復發過，身體很健康�，F在都是全日制工作，因此，說說無妨。記得2005年任總第二次手術是從西班牙回來的飛機上，就安排好手術，一下飛機直接進手術室的。當年為了減少影響，沒有讓任何人知道，病房冷清清的。不像一個普通員工生病，還有一、二人去看望，一、兩支鮮花。
記得97年基本法討論時，任總說基本法最終怎么成稿并不重要，重要的是管理團隊在參加討論的過程中，用切身實踐去領悟，把基本法的精神融入到未來的實踐中�；痉ǖ挠懻摳褚淮稳酒髽I文化的學習與提煉。這時候的任總更像一個“文化教員”，企業核心價值觀的傳承和培養華為的接班人群體的工作已從那時候開始。 上一頁1 2 下一頁
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