《一江春水向東流》首先經(jīng)過(guò)了幾次董事會(huì)的討論,又在一級(jí)管理團(tuán)隊(duì)征求意見(jiàn),繼而二級(jí)管理團(tuán)隊(duì)、三級(jí)管理團(tuán)隊(duì)分別征集修改的反饋,歷時(shí)幾個(gè)月,數(shù)千人反復(fù)地醞釀,終于集體定稿。當(dāng)在董事會(huì)上討論,讀完《一江春水向東流》的初稿時(shí),我感到文章既真實(shí)又真誠(chéng),道理非常簡(jiǎn)單,似乎沒(méi)有能改的地方,勉強(qiáng)改了三個(gè)字。我們董事會(huì)成員的人坐在一起多次討論、修改,最終還是放棄改的念頭了。轉(zhuǎn)而把心放到好好悟透它。
看這篇文章就像回放電影一樣,華為成長(zhǎng)經(jīng)歷中關(guān)鍵鏡頭,一幕幕真實(shí)地再現(xiàn)。在回放中,任總道出自己的心路歷程,總結(jié)了自己是怎樣帶領(lǐng)公司走到今天,也幽默誠(chéng)懇地告誡接班團(tuán)隊(duì),怎么作一個(gè)“無(wú)為”的帶頭人,怎么能“團(tuán)結(jié)眾人”實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。當(dāng)然這些話也是對(duì)各級(jí)繼任者說(shuō)的,也是向青年人說(shuō)的,誰(shuí)說(shuō)二、三十年后,他們不是將領(lǐng),不是專家呢?任總在用樸實(shí)的語(yǔ)言從哲學(xué)層面談華為的生存和對(duì)接班人們的期待。
華為董事長(zhǎng)孫亞芳
文章中說(shuō)到的事,大多是我們親身經(jīng)歷過(guò)的。華為成立之初,公司沒(méi)有職業(yè)化管理體系,沒(méi)有正式的辦公決策會(huì)議制度,任總大多時(shí)間是見(jiàn)客戶、聽(tīng)匯報(bào)。那時(shí)候如果開(kāi)辦公會(huì)議,是聽(tīng)各路“游擊隊(duì)長(zhǎng)”說(shuō),任總參與討論,更多討論的是如何響應(yīng)客戶需求。他的充分授權(quán),給下屬成長(zhǎng)的空間,他身體力行以客戶為中心,以?shī)^斗者為本,不斷自我改進(jìn),團(tuán)結(jié)眾人,這也成為下屬學(xué)習(xí)實(shí)踐的方向。也正是他的甩手掌柜風(fēng)格,培育了接班人成長(zhǎng)的土壤。(僵硬的土地上是長(zhǎng)不出苗的。)
從97年到2003年,是公司成長(zhǎng)的困難時(shí)期。任總身體也在那段時(shí)間累垮了,高血壓,糖尿病,因癌癥分別在左小腿部和左耳部分別作過(guò)兩次手術(shù),他憑著樂(lè)觀的天性堅(jiān)持工作著。在披露不披露任總的身體狀況時(shí),大家有爭(zhēng)論,會(huì)不會(huì)有負(fù)面影響。這十幾年來(lái)任總的高血壓、糖尿病服用藥物,控制得很好;癌癥多年未復(fù)發(fā)過(guò),身體很健康,F(xiàn)在都是全日制工作,因此,說(shuō)說(shuō)無(wú)妨。記得2005年任總第二次手術(shù)是從西班牙回來(lái)的飛機(jī)上,就安排好手術(shù),一下飛機(jī)直接進(jìn)手術(shù)室的。當(dāng)年為了減少影響,沒(méi)有讓任何人知道,病房冷清清的。不像一個(gè)普通員工生病,還有一、二人去看望,一、兩支鮮花。
記得97年基本法討論時(shí),任總說(shuō)基本法最終怎么成稿并不重要,重要的是管理團(tuán)隊(duì)在參加討論的過(guò)程中,用切身實(shí)踐去領(lǐng)悟,把基本法的精神融入到未來(lái)的實(shí)踐中;痉ǖ挠懻摳褚淮稳酒髽I(yè)文化的學(xué)習(xí)與提煉。這時(shí)候的任總更像一個(gè)“文化教員”,企業(yè)核心價(jià)值觀的傳承和培養(yǎng)華為的接班人群體的工作已從那時(shí)候開(kāi)始。 上一頁(yè)1 2 下一頁(yè)
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本文標(biāo)題:華為董事長(zhǎng)孫亞芳:任正非的文章是公司成長(zhǎng)的縮影
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