2011年，任正非曾經(jīng)在與經(jīng)營(yíng)大師稻盛和夫會(huì)談時(shí)，當(dāng)日方演講者按照PPT有條不紊地演講結(jié)束時(shí)，任正非對(duì)陪同的華為高管們說(shuō)，“日本跟不上變化的世界。“當(dāng)華為副董事長(zhǎng)郭平也按照同樣的方式講述之后，任正非苦嘆一句：“華為必死無(wú)疑……”
任正非的憂慮是什么？《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》這本書或許能給出一些答案。
在這本書前面附的圖片中，是遍布全球的基站，在北極圈，在非洲，在印尼，在冰雪覆蓋下的芬蘭，一如書中所說(shuō)，華為25年只做一件事——通信制造。
其中一張圖片印象很深刻：2008年，華為供應(yīng)鏈物流經(jīng)理與供應(yīng)商到印尼加尼曼丹島考察新項(xiàng)目，當(dāng)?shù)芈窙r較差，考察圖中車子陷入泥濘，這些華為人躺在車子底下修車，身上裹滿了泥漿……這是華為人以客戶為中心，艱苦奮斗的縮影。打開書隨手翻一頁(yè)，就會(huì)看到“自我批判”、“危機(jī)”、“變革”這樣的字眼，而到書的最后，出現(xiàn)的最多的是“灰度”、“哲學(xué)”……看罷全書，發(fā)現(xiàn)，任正非的思想以及由此而做的戰(zhàn)略是“具體而又歷史的統(tǒng)一著”。
“視野、意志和品格”，任正非送給年輕人的三個(gè)詞，何嘗不是任正非自己身心歷練多年的寫照。
后任正非時(shí)代，華為何去何從？“不要總想著做第一，第二、第三，不要搶登山頭，不要有賭博心理，喜馬拉雅山頂寒冷的很，不容易活下來(lái)，華為的最低和最高戰(zhàn)略都是如何活下來(lái)，你活的比別人長(zhǎng)久，你就是成功者。“任正非說(shuō)。
試著采擷本書中部分精彩觀點(diǎn)，看是否是否一如你眼中的華為。
反對(duì)短期經(jīng)濟(jì)魔術(shù)
任正非在全球IT 企業(yè)普遍“常識(shí)迷失”的大背景下，揀起了“以客戶為中心”這個(gè)老掉牙的真理，并長(zhǎng)期視為圭臬。從美歐到中國(guó)，無(wú)數(shù)的高科技企業(yè)在資本力量和創(chuàng)始人快速致富的貪婪風(fēng)氣的推動(dòng)下，紛紛攪入資本市場(chǎng)，并被資本意志所控制。華為卻能以 10年為目標(biāo)來(lái)規(guī)劃“面向客戶”的未來(lái)。
2010年12月，任正非曾給到華為取經(jīng)的歐洲某大型電信企業(yè)的高管們上課，授課的題目是“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”。
他說(shuō)：“這就是華為超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的全部秘密，這就是華為由勝利走向更大勝利的‘三個(gè)根本保障’。”“我們提出的‘三個(gè)根本保障’并非先知先覺，而是對(duì)公司以往發(fā)展實(shí)踐的總結(jié)。這三個(gè)方面，也是個(gè)鐵三角，有內(nèi)在聯(lián)系，而且相互支撐。以客戶為中心是長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗的方向；艱苦奮斗是實(shí)現(xiàn)以客戶為中心的手段和途徑；以?shī)^斗者為本是驅(qū)動(dòng)長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗的活力源泉，是保持以客戶為中心的內(nèi)在動(dòng)力。”
華為一位高管舉例：中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院的一批EMBA( 高級(jí)管理人員工商管理碩士 ) 學(xué)員去英國(guó)蘭開斯特大學(xué)交流訪問(wèn)，在考察了英國(guó)工業(yè)革命的輝煌歷史后，再看今天的英國(guó)，感受到很大震撼。學(xué)員們向英國(guó)教授提到華為，對(duì)方教授評(píng)價(jià)道：華為不過(guò)是走在世界上一些曾經(jīng)輝煌過(guò)的公司走過(guò)的路上。這些公司在達(dá)到頂峰之前也是客戶導(dǎo)向的，也是不停奮斗的，但達(dá)到頂峰后它們開始變得故步自封，聽不進(jìn)客戶的意見了，于是就衰落了。
2012年7月，在一份發(fā)言提綱中，任正非寫道：“西方公司的興衰，彰示了華為公司‘以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗’的正確。”
真理就這么簡(jiǎn)單和直白。 華為反對(duì)短期的經(jīng)濟(jì)魔術(shù)。當(dāng)愛立信、思科、摩托羅拉這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們都在以“財(cái)年、財(cái)季”的時(shí)點(diǎn)規(guī)劃未來(lái)時(shí)，華為是在“以10年貴單位規(guī)劃未來(lái)”。華為副董事長(zhǎng)徐直軍說(shuō)，這正是華為能夠追趕并超越對(duì)手的奧秘。
華為為什么不上市？
任正非說(shuō)，豬養(yǎng)得太肥了，連哼哼聲都沒了。科技企業(yè)是靠人才推動(dòng)的，公司過(guò)早上市，就會(huì)有一批人變成百萬(wàn)富翁，千萬(wàn)富翁，他們的工作激情就會(huì)衰退，這對(duì)華為不是好事，對(duì)員工本人也不見得是好事，華為會(huì)因此而增長(zhǎng)緩慢，乃至于隊(duì)伍渙散。
幾年前，摩根士丹利首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯蒂芬? 羅奇率領(lǐng)一個(gè)機(jī)構(gòu)投資團(tuán)隊(duì)訪問(wèn)華為總部，任正非沒出面會(huì)見，只派了負(fù)責(zé)研發(fā)的常務(wù)副總裁費(fèi)敏接待。事后，羅奇有些失望地說(shuō)：“他拒絕的可是一個(gè)3萬(wàn)億美元的團(tuán)隊(duì)。”
任正非對(duì)此事的回應(yīng)是：“他羅奇又不是客戶，我為什么要見他？如果是客戶的話，最小的我都會(huì)見。他帶來(lái)機(jī)構(gòu)投資者跟我有什么關(guān)系呀？我是賣設(shè)備的，就要找到買設(shè)備的人……”
書中給出了答案：不是技術(shù)，亦不是資本，唯有客戶才是華為走向持續(xù)成功的根本。華為要培育親客戶的文化，而非親資本的文化。
佛典中所云：愛欲于人，猶如逆風(fēng)執(zhí)炬，必有燒手之患。華為能夠存活20多年，沒有墮入“流星”的行列，重要因素之一就是遠(yuǎn)離資本力量的誘惑與控制。資本市場(chǎng)能夠快速催肥一個(gè)企業(yè)和一批創(chuàng)業(yè)家，但也能夠輕而易舉地摧毀它和他們的“虛幻的成功”。
一杯咖啡撞擊世界思想
在華為最近一次的常務(wù)董事會(huì)的民主生活會(huì)上，有人提議對(duì)任正非進(jìn)行評(píng)價(jià)并投票：老板（任正非）懂技術(shù)嗎？有7人投否定票；老板懂市場(chǎng)嗎？又有7人投否定票；接著問(wèn)，老板懂管理嗎？有1人投否定票。投“老板懂管理”否定票的是華為副董事長(zhǎng)徐直軍。
徐直軍剝?nèi)チ?ldquo;老板的華麗外衣”，還原了真實(shí)的、有所為有所不為的、帶有強(qiáng)烈任氏風(fēng)格的任正非。
任正非對(duì)技術(shù)、市場(chǎng)乃至于企業(yè)管理并非都懂，只能算是“半瓶子醋”。但任正非的確是一位管理思想家，用任正非自己的話說(shuō)：“我20 多年主要是務(wù)虛，務(wù)虛占七成，務(wù)實(shí)占三成。”他將自己的角色定位于：學(xué)習(xí)、思考、交流、傳播，任正非說(shuō)：“資源是會(huì)枯竭的，唯有文化生生不息。”
在作者的眼里，68歲的任正非，思想始終處于高度開放的新鮮狀態(tài)，他最大的愛好就是閱讀和交流，他讀的書涉獵很廣，從政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)，到人文、文藝等各方面，中外歷史方面的書讀得最多，而最少的則是小說(shuō)和經(jīng)營(yíng)管理方面的書刊。
20多年來(lái)，任正非走遍了全球絕大多數(shù)國(guó)家，從最落后到最發(fā)達(dá)；與全球數(shù)百位政治人物、商業(yè)巨子、學(xué)者、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、科學(xué)家乃至于藝術(shù)家、寺院中的僧侶等各色人物有過(guò)無(wú)數(shù)溝通、觀點(diǎn)交流的任正非，無(wú)疑有著更廣闊的視野。任正非大概是中國(guó)企業(yè)家中與全球各界人士交流最多、交流層次最高的第一人，這使得他成為中國(guó)最卓越的企業(yè)思想家之一。
任正非鼓勵(lì)和要求華為的高層：要敢于一杯咖啡，與世界上的大人物撞擊思想。地球村就是一個(gè)開放式大學(xué)，處處有學(xué)問(wèn)。
為什么是“咖啡”（這是一個(gè)形象的說(shuō)法，是指會(huì)議中間休息時(shí)，端杯咖啡到處亂晃，不知道你會(huì)碰到什么人，交流幾句），而不是茶？“茶 ”更具東方韻味 ，“咖啡”則是世界文化。 上一頁(yè)1 2 下一頁(yè)
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本文標(biāo)題：任正非故事：拒絕3萬(wàn)億美元團(tuán)隊(duì) 將華為比作林志玲
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