丘慧慧
全球經濟形勢惡劣、美國“安全門”阻撓，仍然不足夠給中興三季報虧損17億做足心理鋪墊，A股龍頭公司，全球電信設備前5坐席、兼具成長性與穩健的科技企業……光環與標簽應聲灑落一地。
偶像受挫，對普羅大眾的中國高科技制造業并不是一個好的寓言。
首先，解剖一下中興成長的“樣本史”。業界長期以來賦予中興的“彎道搶跑者”的美譽，中興亦以此自詡，該名稱的得來包含了中興通訊過去十年在中國市場乃至全球市場每一個“彎道”的準確把握——比如，2002-2003年前后，全球電信業遭遇“冬天”，中興依靠兩場賭局押寶成功，一場是政策怪胎小靈通，一場是被大多數人認為沒戲的CDMA。依靠這兩個彎道快跑，中興在2002-2004年全球IT泡沫時逆市成長，并縮短了與華為的差距——這一輪擴張，究其實是抓住中國本土移動用戶爆發性增長的紅利。
經歷了2005-2006兩年相對平淡后，2007年美國次貸危機爆發之際，中興再次抓住了三大機會窗，一是2007年后在亞非拉發展中國家市場的順利拓展，包括手機的拓展；二是2008年中國3G大幕拉開，利用3G替換2G重新圈地的機會，中興徹底改變了在國內無線市場僅5%的不利局面，成功占據三分之一市場份額；三是2010年后，出于成本優勢在歐洲對和黃、德電等高端運營商的突破——總的而言，中興2007年-2010年的成長，來自于兩類彎道，一是抓住亞非發展中國家市場移動業務普及的爆發期，二是歐洲3G向4G演進開放“升級性”機會窗，讓更具成本優勢的中國企業占優。
綜合來看，中興的發展與中國制造業的發展很同步，電信業是一個與人口紅利密切相關的市場，中國的成本優勢，以及上一個十年積累下來的制造業供應鏈條的優勢，支撐規模經濟有足夠的底氣，大的戰略上判斷正確，適當抓住機會窗，公司治理、技術跟隨和市場運營不出大的差錯，就有機會在全球市場競爭中占據一席之地。中興就屬于這種在能力上相對平均的中國公司，這樣的公司還有海爾、聯想等。
相比而言，另一家中國公司華為是中國企業的“異類”。雖然大方向而言，中興、華為崛起的基本要素相近：中國的成本優勢，尤其是研發成本的優勢，中國本土市場規模的支撐，海外市場技術換代的機會窗，等等。但是兩者的成長動力多少有些不同，以華為來看，它是一家除了依賴外生性動力——比較成本優勢、市場替代性機會……之外，還更多依賴內生性動力成長的公司，比如2002年全球IT泡沫之時，華為就沒有像中興那樣抓住中國小靈通、CDMA的機會窗而面臨創業以來首度業績下降的危險。可以說，華為2003以后的成長，更多來自于“強攻”，比如技術的強攻——豪賭WCDMA，以及市場的強攻——2005年率先攻破歐洲大門，進入電信業高端俱樂部。而所謂“強攻”的能力構建，更多是來自于企業內部，包括管理效率的提高，也就是華為數年如一日孜孜不倦強調的“人均效率”，在向愛立信、思科效率產出比靠攏這個問題上，華為CEO任正非已經到了喋喋不休的地步。與此同時，華為花巨資邀請IBM、合益等公司對公司內部治理、財務治理進行優化的努力也從未停止。這也使得今年以來雖然受到同樣的外部環境壓制，華為中報營業利潤雖然下滑了20%，但仍能大體穩住陣腳，銷售收入1027億人民幣，同比增長5.1%；營業利潤87.9億人民幣，營業利潤率8.6%。
從這點上而言，中興通訊面臨的問題對中國而言更具樣本意義。當全球經濟不景帶來了增量瓶頸，向規模要利潤的時代已然過去，向管理要利潤的時候到了。效率如何向歐美公司看齊一直是中興的問題，以此輪危機前的2010年為例，2010華為凈利潤率12%，中興為4.5%，中興前兩年在歐洲規模擴張加大了利潤的壓力，這是此次突然出現巨虧的主因。所以，對于中興這樣在上一個十年準確抓住機會的公司而言，接下來是要整固、提升公司治理水平的問題；而對于更多還未來得及抓住機會把規模做大的中國企業而言，難度不僅在于效率，還在于天花板下的規模難題。
內生性問題將決定中國高端制造企業的下一個十年。
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本文標題：評論：中興通訊巨額虧損說明了什么？
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