在這個“人人可以做手機”的時代，要把自家的智能手機招牌做起來需要投入多少資源？
對于曾經(jīng)占據(jù)全球手機出貨量前十的基伍來說，用了三年時間去思考這個問題，而在過去十五個月，還交了一筆不菲的學費。
“這一年多來走了不少彎路，沒有看后方的環(huán)境，只顧著往前沖了，前后期加起來的投入大概有七八千萬美元。”作為基伍手機的負責人，張文學對《第一財經(jīng)日報》表示，對智能手機定位的偏差，回歸國內市場的第一步并不好走。
如同基伍，從功能機向智能機轉型，再從雙核到四核再到3D概念的快速切換，中國的手機生產(chǎn)廠商遭遇的是“危機與機遇并存”：措手不及的同時又在不斷尋找著新的生存路徑。
市場突變
印度市場曾經(jīng)是基伍財務報表中最為亮眼的一部分，依靠著國內強大的供應鏈整合能力，基伍手機在印度市場份額一度高達21%，遙遙領先于只有13%的諾基亞。
那時候，基伍的英文名G'FIVE在印度幾乎是家喻戶曉。一個輝煌的紀錄是，在印度全國33個電視臺都在循環(huán)播放G'FIVE的廣告。
對于當時的張文學來說，賺錢應該算是件很輕松的事情，一些與其合作的零配件代工廠的老板也因此開上了跑車，他也被國內大大小小的手機代工廠奉為偶像。
但當參與者越來越多的時候，游戲規(guī)則突然發(fā)生了改變。
“市場變得有些不可理喻，你知道目前在印度最便宜的feature Phone賣多少錢嗎？”張文學向記者說出了答案：7.5美元——這個數(shù)字在他看來已經(jīng)觸碰到了企業(yè)生存的最底線。
事實上，在基伍海外市場獲得成功后，深圳就崛起了一批專門為第三世界國家手機品牌代工的工廠，對于準入門檻較低的印度和迪拜市場，他們以“性價比”之名加入市場競爭。
“中國白牌在新興市場是非常重要的一股力量。去年全球生產(chǎn)的17億部手機里，中國企業(yè)設計和生產(chǎn)的大概有8億部，其實絕大部分還是功能機。”一位iSuppli的中國研究總監(jiān)做出如此表述。
“對于企業(yè)來說，這樣的價格是沒有辦法做到的，但是在這個市場上，不是一兩家在做這個事情，而是很多家。”張文學言語中透露著無奈。
在今年4月份，他做了一個決定，不再參與低價競爭。而不參與價格競爭意味著要放棄原來的市場份額，加上貿易戰(zhàn)等諸多原因，一年內，基伍在印度的手機銷量下降了70%。
“如果跟隨這種打法的話，會打亂自己原有的質量體系，一旦某些配件的品質下降，隨之相應的供應商、采購團、品質線全部都要隨之調整。”張文學說。
隨后，基伍選擇的是新興市場，抓住開放的機會，把重心逐漸轉向了巴基斯坦、伊朗、緬甸等地區(qū)。 上一頁1 2 下一頁
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本文標題：基伍手機市場策略突變 回歸國內市場尋機會
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