現(xiàn)今，疲軟宏觀環(huán)境下的華為面臨業(yè)績(jī)減速困境，CEO輪值制能否讓華為突破行業(yè)“天花板”，在混沌和動(dòng)蕩中把握住平衡和覺(jué)醒的門道？

華為，一個(gè)年銷售額現(xiàn)已逾2000億的通信技術(shù)帝國(guó)，一貫的低調(diào)而神秘，但其施行的CEO輪值制，有別于常規(guī)的管理模式，讓華為再次置于聚光燈下。

去年底，華為總裁任正非公布將實(shí)行CEO輪值制；今年4月23日，任正非首次明確對(duì)華為CEO輪值制度進(jìn)行表述，并將該制度首次寫入公司財(cái)報(bào)。

華為式輪值制并非陌生，早在2004年其便創(chuàng)建了EMT(ExecutiveMan-agementTeam核心管理人團(tuán)隊(duì))，并由八位管理層以半年為周期輪流擔(dān)任EMT主席，以規(guī)避成敗皆系蕭何的風(fēng)險(xiǎn)。

現(xiàn)今，疲軟宏觀環(huán)境下的華為面臨業(yè)績(jī)減速困境，CEO輪值制能否讓華為突破行業(yè)“天花板”，在混沌和動(dòng)蕩中把握住平衡和覺(jué)醒的門道？

輪值COO削平了諸侯割據(jù)的山頭

從2004年開始執(zhí)行EMT輪值主席(COO)制度，再到今天的輪值CEO，華為的管理制度創(chuàng)新乃是循序漸進(jìn)。

眾所周知，華為創(chuàng)立之初就施行員工持股制，據(jù)其2011年年報(bào)顯示，公司股份由員工100%持有，員工持股計(jì)劃參與人數(shù)為65596人(截至2011年12月31日)。25年里，華為從一個(gè)“聽任各地游擊隊(duì)長(zhǎng)自由發(fā)展”的青紗帳“農(nóng)民”成就為統(tǒng)率四方的一代“王者”，其間也經(jīng)歷了一段艱難的“春秋戰(zhàn)國(guó)”，輪值COO正是在諸侯割據(jù)的硝煙中應(yīng)運(yùn)而生。

任正非在《一江春水向東流》一文中提到，“到1997年后，公司內(nèi)部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實(shí)力，公司往何處去，不得要領(lǐng)”；2002年IT泡沫破滅，更是讓內(nèi)憂外患的華為險(xiǎn)些“崩潰”；直到2004年美國(guó)顧問(wèn)公司提出要建立EMT，設(shè)置中樞機(jī)構(gòu)，才改變了華為的厄運(yùn)。

EMT是建立起來(lái)了，但由誰(shuí)來(lái)做火車頭？毋庸置疑應(yīng)是任正非。但任卻拒絕了，明確表示不愿做EMT主席。如此，開始了輪值主席制度，即COO輪值制，由八位領(lǐng)導(dǎo)輪流執(zhí)政，每人半年。不知任正非是有心栽花，還是無(wú)心插柳，輪值制倒是解決了華為的燃眉之急，“每個(gè)輪值者，在一段時(shí)間里，擔(dān)負(fù)了公司COO的職責(zé)，不僅要處理日常事務(wù)，而且要為高層會(huì)議準(zhǔn)備起草文件，大大地鍛煉了他們。同時(shí)，他不得不削小他的屁股，否則就達(dá)不到別人對(duì)他決議的擁護(hù)。這樣他就將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，公司的山頭無(wú)意中在這幾年削平了”。 上一頁(yè)1 2345 下一頁(yè)

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本文標(biāo)題：華為設(shè)CEO輪值制度平衡矛盾 決策執(zhí)行短板待解

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