華為下周將要在倫敦發(fā)布其最新款旗艦智能手機(jī)P6，這款新機(jī)型被華為終端寄予實(shí)現(xiàn)其在智能手機(jī)市場(chǎng)突破的厚望——盡管中國最大的通信設(shè)備企業(yè)近兩年在手機(jī)消費(fèi)業(yè)務(wù)上開始發(fā)力，但距離其殺入一線品牌的目標(biāo)仍相差甚遠(yuǎn)，其急需一款里程牌式熱銷產(chǎn)品為其帶來業(yè)內(nèi)的聲望。

僅僅依靠一款手機(jī)的發(fā)布并不能消除華為的急迫感。盡管官方還沒有正式宣布，但種種跡象已經(jīng)表明前諾基亞高管趙科林將于下月加盟華為終端，并擔(dān)負(fù)重任。趙科林堪稱真正的“中國通”，這位在華工作多年會(huì)講中文的外國人，深諳中國手機(jī)生存法則和處世之道，渠道資源深厚，恰好能彌補(bǔ)華為終端目前渠道、品牌的短板。

華為終端的渠道短板

作為華為公司當(dāng)前發(fā)展的一大引擎，消費(fèi)者終端業(yè)務(wù)正呈直線增長趨勢(shì)，2011年其全球消費(fèi)者業(yè)務(wù)銷售收入即達(dá)446億元，同比增長44.3%，智能終端整體出貨量近1.5億部，而這一增勢(shì)也貫穿了整個(gè)2012年。

據(jù)了解，華為收入穩(wěn)定增長主要來自手機(jī)終端和企業(yè)網(wǎng)業(yè)務(wù)，利潤的增長則主要來源于通信設(shè)備，雖然終端出貨量在規(guī)模增長，但利潤率并不高。而終端業(yè)務(wù)的渠道結(jié)構(gòu)主要是運(yùn)營商和社會(huì)渠道，社會(huì)渠道又包括傳統(tǒng)手機(jī)零售渠道以及電商渠道。目前運(yùn)營商渠道的出貨大約占華為終端總量的80%，剩下的是社會(huì)渠道。

而運(yùn)營商渠道的優(yōu)勢(shì)在于穩(wěn)定的出貨量和高額的補(bǔ)貼，但這個(gè)模式存有一風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)運(yùn)營商補(bǔ)貼越來越少時(shí)，手機(jī)企業(yè)的利潤自然也會(huì)越來越少，而目前國內(nèi)三大運(yùn)營商的補(bǔ)貼力度呈逐年下降趨勢(shì)，這對(duì)華為而言顯然是個(gè)危險(xiǎn)信號(hào)。

導(dǎo)致終端利潤不高的核心問題在于運(yùn)營商渠道和社會(huì)渠道失衡。運(yùn)營商渠道雖可帶來規(guī)模增長，但利潤率低下；相反，社會(huì)渠道雖規(guī)模不大，但利潤率偏高，且相比前者對(duì)華為終端自身品牌的提升幫助較大。

華為內(nèi)部人士曾向騰訊科技透露，“華為終端近幾年都在盈利，但利潤率卻每年都在下降，主要是因?yàn)檫\(yùn)營商渠道的利潤率在降低，所以華為從去年開始高調(diào)布局運(yùn)營商以外的公開渠道，目的就是擺脫‘白牌陷阱’，提高利潤率。”

去年的年報(bào)顯示，華為終端在與天音、愛施德等分銷商及國美、蘇寧、迪信通等零售商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系；海外與俄羅斯核心零售商展開深入合作，公開市場(chǎng)銷售收入2012年同比增長500%，在德國、英國、澳大利亞等國家與當(dāng)?shù)刂髁鞣咒N商建立合作伙伴關(guān)系，推進(jìn)產(chǎn)品在社會(huì)化渠道的銷售。

但這些舉措并未達(dá)到預(yù)期效果，如華為在國內(nèi)公開渠道銷售的Ascend P1、D1等機(jī)型銷量沒有完成初定的目標(biāo)，余承東在集團(tuán)內(nèi)部受到了來自親運(yùn)營商派的巨大壓力，甚至曾一度面臨“下課”危險(xiǎn)。所以在今年年初華為就終端策略進(jìn)行了調(diào)整：即側(cè)重社會(huì)渠道，提高產(chǎn)品利潤率，而通過公開渠道，尤其是電商渠道來提升終端的品牌影響力。

渠道策略調(diào)整的同時(shí)，內(nèi)部也傳出了關(guān)于華為消費(fèi)者BG（Business Group）將被撤銷的聲音。盡管華為否認(rèn)這一傳言，但知情人士向科技透露，華為終端的架構(gòu)調(diào)整并非壞事，反而可能更加強(qiáng)其內(nèi)部協(xié)作。

華為公司目前按業(yè)務(wù)劃分為運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)BG、企業(yè)業(yè)務(wù)BG、消費(fèi)者業(yè)務(wù)BG三大事業(yè)集團(tuán)，相當(dāng)于三個(gè)不同產(chǎn)品線事業(yè)部。其中華為消費(fèi)者BG又由三個(gè)部分組成，包括華為終端公司、海思芯片及云平臺(tái)。據(jù)官方數(shù)據(jù)顯示，華為消費(fèi)者BG去年?duì)I收74億美元，占全公司營收的22%。

內(nèi)部人士認(rèn)為，原本消費(fèi)者BG里就是以終端業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，所以終端公司實(shí)際上與其他BG可以說是平行關(guān)系。真要撤銷無非是變了個(gè)組織形式，由原來的一個(gè)事業(yè)群下面三個(gè)公司變?yōu)橐粋�(gè)公司下面的三個(gè)部門。“這樣做可以讓消費(fèi)者BG下三個(gè)公司業(yè)務(wù)更緊密的配合，一個(gè)公司下的三個(gè)部門總要比一個(gè)事業(yè)集團(tuán)下三個(gè)分公司做事要更快捷有效。”

要把終端業(yè)務(wù)做好，除了適時(shí)的框架調(diào)整，過硬的產(chǎn)品外，渠道必然是華為終端當(dāng)務(wù)之急解決的問題，為此華為終端不斷的注入新血液。在轉(zhuǎn)型BTOC的過程中，華為近一兩年已從三星、摩托羅拉、諾基亞等挖來了一批業(yè)務(wù)骨干，對(duì)品牌、產(chǎn)品、軟件、渠道、銷售等各方面不斷優(yōu)化，趙科林自然也是這樣大布局中的重要一環(huán)。

趙科林的任務(wù)

趙科林這位澳大利亞人曾經(jīng)在諾基亞的低靡時(shí)期，把中國區(qū)業(yè)績(jī)提升至了鼎盛的境界。

而在2010至2011年之間，諾基亞在中國卻接連遭遇庫存高企、銷量大跌，以及渠道商不滿的難題。受此影響，諾基亞大中國、日本及韓國區(qū)高級(jí)副總裁梁玉媚不幸“下課”，當(dāng)時(shí)的諾基亞全球營銷副總裁趙科林接管了中國區(qū)。

在執(zhí)掌中國區(qū)業(yè)務(wù)之后，趙科林的第一項(xiàng)任務(wù)就是安撫渠道。在他的理念中，他認(rèn)為在中國要做到第一名、要有所發(fā)展，一定要把渠道做好，而且要有效控制成本。渠道建設(shè)和管理對(duì)每一個(gè)手機(jī)廠商來說都是非常重要的。盡管中國的手機(jī)渠道正面臨越來越多的變化，但是跟渠道商合作和聯(lián)盟，在手機(jī)行業(yè)中是非常重要的事情。

眾所周知，由他主導(dǎo)的FD模式從2007年開始之后的數(shù)年間使諾基亞一直穩(wěn)坐中國區(qū)出貨量、市場(chǎng)占有率第一，而所有渠道商也最愛賣諾基亞的機(jī)型。

那么對(duì)于華為目前的渠道現(xiàn)狀，趙科林的諾基亞救市經(jīng)是否奏效還要看兩個(gè)因素。

一是產(chǎn)品層面。諾基亞的產(chǎn)品在早期家喻戶曉，產(chǎn)品質(zhì)量及相關(guān)服務(wù)讓“機(jī)皇”的稱號(hào)從未在它身上消失過。反觀華為的手機(jī)，雖然做終端已有十余載，但早期都以貼牌為主，在市場(chǎng)上幾乎無品牌印象，真正做手機(jī)也就從2011年開始，目前雖已有一定成績(jī)，但仍遠(yuǎn)不及當(dāng)初的諾基亞。

其次當(dāng)初的大環(huán)境也今非昔比。與諾基亞在中國的巔峰時(shí)代相比，如今市場(chǎng)已發(fā)生巨變，傳統(tǒng)社會(huì)渠道被嚴(yán)重沖擊，趙科林要改變?nèi)A為終端目前的渠道短板，首先需要重新審視中國市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則。

另一方面則需要適應(yīng)華為的文化。按照目前的說法，趙科林將擔(dān)任高級(jí)副總裁，負(fù)責(zé)華為終端全球銷售工作。從目前華為引入的“外腦”來看，這個(gè)職位級(jí)別算是最高的，那自然面對(duì)的內(nèi)部壓力也最大，尤其是渠道和營銷之間的配合挑戰(zhàn)最多，好在其和余在整體發(fā)展思路上目前來看應(yīng)該是保持一致，不然也不會(huì)一拍即合。

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本文標(biāo)題：華為終端重建規(guī)則：前諾基亞高管加盟彌補(bǔ)短板

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