核心提示：“我們每年只發(fā)一只基金，一般的，只有當(dāng)這個基金70%-80%都投資之后我們才會發(fā)第二只基金。”

　　2011年，君盛8號基金募集時出現(xiàn)了超募問題，因為最多只能接受49位LP投資者，但實際想投的人遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這個數(shù)，最后只好勸退了一些人。

　　不過，雖然業(yè)績不錯，在君盛投資管理有限公司創(chuàng)始合伙人、董事長(下稱“君盛投資”)廖梓君的發(fā)展戰(zhàn)略里，她并不想盲目擴張。

　　“我們每年只發(fā)一只基金，一般的，只有當(dāng)這個基金70%-80%都投資之后我們才會發(fā)第二只基金。”在廖梓君看來，這不僅是對已有的LP投資有交待，同時也是君盛投資根據(jù)自己的團隊情況的“量體裁衣”——投資團隊的精力有限，為了要保證投資質(zhì)量，以及對LP負(fù)責(zé)任，她不能夠盲目擴張。

　　保持投資成本的底限

　　從2005年從事PE投資至今，廖梓君最大的感受就是在投資的時候，把控好風(fēng)險。

　　“投資如同人生，一定不要把自己搞的像一只螞蟻，比如在家庭與事業(yè)之間一定要有意識的保持平衡，在投資的時候也同樣如此，需要把控好風(fēng)險，保持自己的底限。”

　　君盛投資的底限，則主要體現(xiàn)在投資企業(yè)的成本上面。

　　“一般我們在募集基金的時候，都會對投資人講述預(yù)期投資回報是多少，實際投資中我們就會倒推我們投資的成本底限是多少。因為我們是純市場化的管理機構(gòu)，所以我們一定要給投資人帶來回報，不能用投資者的錢去冒險。”在廖梓君看來，投資的精髓是風(fēng)險管理，而不只是看投資后的收益，才是投資持續(xù)獲得成功的關(guān)鍵。“因為我們有2005年-2008年這四年的積累，所以我們對風(fēng)險有相對更透徹的理解。君盛投資團隊是一只完全市場化的管理團隊，沒有任何靠山和背景，只能依靠自己過硬的專業(yè)本領(lǐng)贏得客戶的信任和支持。”

　　在謹(jǐn)慎投資的原則之下，君盛投資的投資成本一般控制在11倍以下，這讓他們在2010年到2011年上半年的時候丟了很多項目。

　　“現(xiàn)在來看，我們控制成本的做法很對。因為如果以15倍進入的話，現(xiàn)在整體經(jīng)濟出現(xiàn)了下滑趨勢，企業(yè)每年要保持30%-40%的高增長基本很困難。”雖說這是“事后話”，不過，知情的人都知道，早在2010年，當(dāng)看到二級市場創(chuàng)業(yè)板的市盈率達到70-80倍的時候，廖梓君對三年后的市盈率預(yù)測卻僅為20倍。

　　前3只基金年均超70%的回報

　　現(xiàn)在的廖梓君在很多人眼里，看起來投資相對成功，募資也相對容易，然而，很多人不知道的是，廖梓君在剛起步的時候也曾歷經(jīng)艱難。

　　2005年，君盛投資開始成立的時候，募集資金也曾很不容易，即使，他們通過集合信托的方式募集資金，選擇的是興業(yè)銀行、交通銀行這樣優(yōu)質(zhì)的好項目。

　　“那個時候，全流通市場格局剛拉開帷幕，PE投資沒有現(xiàn)在這么火，所以我們募集資金的時候壓力很大、境況很可憐，對20個投資人推薦基金，大概只有一個人會相信你，而且那個人會說我是因為信任你這個人才投資的。”廖梓君回憶說。投資人留給他們的，更多的是質(zhì)疑：“買這些股權(quán)會全流通嗎？什么時候流通？”

　　這是廖梓君的親身經(jīng)歷，不過，就在這樣的情況下，依靠朋友和親戚的信任，君盛投資最終募集到了第一期3000萬的資本。

　　雖然在廖梓君的眼里，現(xiàn)在回想起來有一點幸運，“不管說眼光也好，還是幸運也罷，我們的切入時間點很好，基金很快就取得了回報”。

　　其實，外人看來的幸運恰是團隊深諳資本市場大趨勢的深思熟慮與判斷。“2005年的時候，股權(quán)分制改革剛剛開啟，對于全流通何時會到來大部分人也看不清楚，因此，好公司的股權(quán)很便宜。但是，這是一個大趨勢，方向上是對的。”正是基于專業(yè)上的富有遠(yuǎn)見的預(yù)見性讓君盛投資成功了——3年的時間君盛投資一路募集了三只基金，“我們第一期3000萬，第二期4000萬，第三期1.5億，到2009年初，這三個基金已經(jīng)全部完成套現(xiàn)并清算，給投資人創(chuàng)造了年均超過70%的回報，很欣慰！”

　　家庭與事業(yè)的平衡

　　周六日固定休息，以保證和家人在一起的時間，這是廖梓君為自己定下的鐵律。身為基督徒，對她來說，保持家庭與事業(yè)的平衡，這涉及到了她的信仰問題。

　　為了保證家庭與事業(yè)的平衡，廖梓君還刻意地規(guī)避了激進的投資策略，對基金的規(guī)模上保持一定限制，“無論是一個人也好，還是一個團隊也好，都是有一個極限的，我們的整個團隊，在我看來，都已經(jīng)足夠優(yōu)秀了，他們都很努力”。

　　同時，這還有一個更深層次的原因，那就是不能辜負(fù)LP的信任，只能根據(jù)君盛投資的具體情況“量體裁衣”——在君盛投資，一般單個項目的投資范圍為4000萬-5000萬人民幣，最高也不過7000萬-8000萬的，因此，如果按照他們一年投資項目數(shù)量為20-25個計算的話，團隊的管理能力大約每年完成10億左右的投資額。這意味著君盛投資團隊每年需要接觸上千個項目，才能保證單個項目的優(yōu)質(zhì)質(zhì)量。數(shù)量決定質(zhì)量--資深的管理人都知道這個規(guī)律。

　　“這個工作量已經(jīng)達到了我們團隊工作量的極限，規(guī)模擴張是需要逐步積累的。”廖梓君不僅要保證自己家庭與事業(yè)的平衡，同時她還要考慮到公司同事們在生活與事業(yè)的協(xié)調(diào)，努力工作的目的是為家人創(chuàng)造更加美好的生活，過程就是生活本身。

　　這一點，在君盛投資內(nèi)部，從很多細(xì)節(jié)當(dāng)中可以看到，“在我們公司，周六日保證休息是原則性的，每周四還有強制性的集體體育鍛煉時間。公司有北京、青島的員工，為解決員工夫妻分居兩地的問題，公司每個月提供免費的機票，讓他們家人團聚。”

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本文標(biāo)題：君盛投資廖梓君：投資要量體裁衣

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