鐵打的營盤流水的兵，企業(yè)發(fā)展過程中難免會遇到人才流失的問題，在PE這一新興的行業(yè)同樣如此。今年PE行業(yè)的流動性顯得尤其高，尤其是許多基金頻頻發(fā)生的高管單飛事件，引起了行業(yè)的憂慮。人才流失對于任何機構而言都不是好消息，這些重量級人物的離開對原供職的基金必定會是不小的損失，甚至還有可能是致命的打擊。因此，如何吸引并留住優(yōu)秀的人才，是擺在各家PE面前的一道難題。
激勵機制
激勵機制不健全應是首先會找到的原因。PE行業(yè)高速發(fā)展，對專業(yè)人才的需求大大增加，大家視才如金，求才若渴，人才自然會朝激勵機制到位的平臺流動。在PE行業(yè)，單純地依靠高工資和獎金已經(jīng)無法滿足核心人才的需求，因此，建立個人業(yè)績與團隊業(yè)績相掛鉤的激勵機制至關重要。
但這還是表層原因，行業(yè)及機構內(nèi)部深層次的制度和文化方面的原因更值得我們深思。
企業(yè)是利益攸關者的集合體，各個利益攸關者依靠資本的力量和人身信賴的力量聚合在一起，即所謂的“資合”和“人合”。但與其他領域的企業(yè)不同的是，PE機構有著高度的“人合”需求。
PE投資是知識密集型產(chǎn)業(yè)，高度依賴著基金管理人的綜合能力，相比于資金的聚合，對人才聚合的要求顯得更為重要。
因而，PE基金組織架構的設計勢必以“人”為本，基金的組織形式和運營機制都應該緊密圍繞著“人合”的需求來制定，以靈活的制度服務于核心團隊能力的彰顯和激情的釋放，而非以機械的制度簡單粗糙地將人集中在一起。
一個PE基金能否建立完善科學的激勵機制，往往取決于基金本身的體制和組織形式。PE基金的組織形式直接關系到能否有效地協(xié)調(diào)投資人和管理人之間的利益關系及管理人內(nèi)部的利益關系，乃至影響PE基金的整體效率。
合伙文化的精髓
當前，有限合伙制、公司制和契約制是PE業(yè)界主流的三種組織形式。相比于其他組織形式，有限合伙制在激勵約束機制、管理決策機制、稅收法律上都有著明顯的優(yōu)勢。尤其是在激勵機制方面，有限合伙制中普通合伙人與有限合伙人利益捆綁，基金管理人能夠有出資額對應的收益、合伙協(xié)議約定的管理費和附帶權益，基金整體收益越高，管理人獲得的收益越多，能極大激發(fā)管理人的主觀能動性。這一科學的激勵機制對于核心團隊的建設和穩(wěn)定效果顯著，這些都是國際PE業(yè)通行的做法。
從國際經(jīng)驗來看，有限合伙制也是PE領域中最主流的選擇;公司制等其他組織形式的發(fā)展時間也較長，在經(jīng)歷了幾度起伏和興衰后也依舊存有不小的市場。但反觀國內(nèi)，盡管業(yè)界在理論層面上對有限合伙制已經(jīng)有上述較為一致的認識，然而國內(nèi)業(yè)界對組織形式的選擇仍然存有很大的爭議，甚至是一些偏見。
目前，國家有關監(jiān)管部門的態(tài)度也是更傾向于支持公司制，對PE基金的扶持政策也主要是以公司制為框架建立的。我們在實踐中也時常能夠體會到，公司制的PE基金在工商管理部門注冊、政府政策支持等方面更易獲得支持。
當然，近兩年國內(nèi)PE行業(yè)同仁都在積極關注有限合伙制，采用該組織形式的PE基金也有增多的趨勢，但這些PE機構多以民營主體為主，且大多是中小型規(guī)模的基金，整體而言，有限合伙制仍然還是處于探索發(fā)展期。
PE基金組織形式至關重要，往往決定了激勵機制的取舍，但本土PE仍然停留在以公司制為主的階段，對成熟市場普遍流行的有限合伙制的運用和理解不充分或是人才流失現(xiàn)象是制度原因所在。
全球規(guī)模最大的投資銀行和投資機構之一的高盛集團把合伙文化和精神進行了完美的演繹和詮釋。不為人知的是，高盛集團當年實際上是從在華爾街附近地下室從事票據(jù)業(yè)務的卑微開始，由小到大，由弱變強，成為了全球規(guī)模最大也是最受尊敬的企業(yè)。相對于幾乎所有其他美國、歐洲和日本的金融機構，高盛所取得的牢固市場領導地位，并不是靠南征北伐收購兼并同業(yè)獲取的，而是在百余年中耐心、執(zhí)著地成長起來，成為了世界金融史上的一個奇跡。
高盛的合伙制在它的發(fā)展進程中功勛卓著，高盛也是堅持合伙制最久的華爾街投行，在其內(nèi)部合伙文化深入人心。高盛的合伙文化最大特色就是把人力資本與股權等利益綁在了一起，兩年一次的合伙人選拔像選總統(tǒng)一樣認真，數(shù)名員工都想成為1200名中層中的一員，1200人又個個想成為300名合伙人之一。這種合伙文化就像一個大磁場吸引著每個聰明因子為高盛的安危與榮辱赴湯蹈火。正是合伙制這種文化基因，使得高盛在100多年中，得以將才能最優(yōu)秀也是流動性最高的業(yè)內(nèi)精英集結在一起，形成了一種獨特、穩(wěn)定而有效的管理架構。
高盛合伙文化成為了華爾街傳誦的經(jīng)典，合伙文化具有的普遍性意義也開創(chuàng)了華爾街的不朽傳奇。大家已經(jīng)充分意識到了，合伙文化成為了智力密集型企業(yè)不能缺失的靈魂，它決定著擴張發(fā)展，甚至成敗興衰。
富含合伙文化基因的有限合伙制成為最契合PE基金內(nèi)在“人合”需求的載體，有限合伙制從外在來看是精心設計的治理架構高度契合了智力密集型行業(yè)“以人才為本”的客觀要求，從內(nèi)在來講則是一種合伙文化和精神，它是讓眾多優(yōu)秀投資人凝聚在一起的深深信念，因此有限合伙制也是海外PE基金主流的選擇。
在國內(nèi)，由于市場經(jīng)濟及金融業(yè)歷史并不長，職業(yè)經(jīng)理人文化不成熟，合伙制的實踐少之又少，基于人身高度信任的合伙文化和精神依舊缺失。風物長宜放眼量，要推動合伙文化深入人心，要打造一家經(jīng)得起歷史和風雨考驗的本土PE百年老店，無疑，有限合伙制的引入和深入理解有著無可替代的意義。(本報記者胡中彬整理)
個人簡介
張揚
南開大學金融系經(jīng)濟學學士，阿斯頓(英)大學金融學碩士，中國社會科學院金融學博士，中國社會科學院金融學博士后，現(xiàn)任社科院金融研究所副研究員，在某投資機構任職。
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本文標題：評論：PE“人合”難題
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