而這，并不是失敗的真正根源。事實(shí)證明，其最初設(shè)想的電子商務(wù)快遞的定位，根本行不通。此后，其無(wú)奈之下頻繁地調(diào)整業(yè)務(wù)方向，或許才是拖垮星辰急便的真正根源。

　　在星辰急便成立之初，包括馬云在內(nèi)的諸多業(yè)內(nèi)人士都十分看好電商快遞市場(chǎng)。在其成立8個(gè)月后的2010年3月，馬云便給其投資3000萬(wàn)元，其后又追加投資了4000萬(wàn)元。電商快遞市場(chǎng)，看起來(lái)是一塊誘人的蛋糕，可現(xiàn)實(shí)卻很骨感。首先，阿里巴巴方面不可能指定淘寶賣家必須采用哪家快遞公司。如果可以的話，那么阿里巴巴完全可以自己做一家快遞公司。因此，如何拿到賣家的貨單，成為擺在陳平面前的頭號(hào)難題。可是，其電商物流定位的戰(zhàn)略性錯(cuò)誤，不但超乎了陳平的預(yù)想，個(gè)中原因，連電商大佬馬云都是事后才知道。

　　倉(cāng)庫(kù)建好后，沒(méi)有一家淘寶商戶愿意把貨存放在其免費(fèi)的倉(cāng)庫(kù)中。在淘寶網(wǎng)的優(yōu)惠誘惑下，其倉(cāng)庫(kù)，很快就被裝滿了。但淘寶賣家的貨進(jìn)入倉(cāng)庫(kù)之后，卻一票都不發(fā)。本應(yīng)是星晨急便收入之源的倉(cāng)庫(kù)，卻存了一堆“死貨”。其實(shí)在此時(shí)，很多淘寶賣家已經(jīng)異化成物流商“四通一達(dá)”的加盟商，除了賺取販賣貨品的差價(jià)，還賺取物流費(fèi)。

　　成為加盟商的淘寶賣家，只需要付“四通一達(dá)”的工作單費(fèi)、中轉(zhuǎn)費(fèi)和流量費(fèi)就可以完成發(fā)件，而這三項(xiàng)費(fèi)用僅需5元。如此一來(lái)，只要日均銷量超過(guò)100單的淘寶賣家，就會(huì)直接加盟四通一達(dá)，成為他們的加盟商。因?yàn)槿绻�通過(guò)快遞公司發(fā)100件貨，快遞費(fèi)為1000元左右，而300元就已經(jīng)足夠淘寶賣家雇用一輛車、一個(gè)員工，直接送到申通等快遞公司的中轉(zhuǎn)站。所以，賣家們就直接加盟了。好處顯而易見(jiàn)。在商品保持低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，淘寶賣家還能賺到部分物流費(fèi)用，因?yàn)槠鋵?duì)外報(bào)價(jià)還是正常10-12元的快遞費(fèi)。陳平認(rèn)為，在淘寶網(wǎng)上，有70%的賣家已經(jīng)成為“四通一達(dá)”的加盟商。其余30%發(fā)貨量較小沒(méi)有成為加盟商的賣家，也有各種快遞公司的營(yíng)業(yè)員免費(fèi)到賣家家中打包、貼單、裝貨。而星晨急便由于擴(kuò)張過(guò)快，業(yè)務(wù)員培訓(xùn)并沒(méi)有完全跟上。

　　放棄 C2C 后，星辰急便國(guó)內(nèi)的 B2C 電商談起了合作。但是國(guó)內(nèi) B2C 巨頭們都在做自己的物流體系，留給星晨急便的只有城市遠(yuǎn)郊區(qū)的業(yè)務(wù)。遠(yuǎn)郊區(qū)業(yè)務(wù)利潤(rùn)低，做得越多虧得越多，到去年10月時(shí)，星辰急便平均月虧近 200 萬(wàn)元。兩次轉(zhuǎn)型的失利，給了星辰急便很大的打擊，隨后對(duì)鑫飛鴻的收購(gòu)，更是成為了壓死星辰急便的最后一根稻草。在陳平的身上，我們也看到了很多優(yōu)秀的企業(yè)家具有的品質(zhì)，執(zhí)著、當(dāng)機(jī)立斷、富于膽識(shí)，當(dāng)然，你可以說(shuō)是時(shí)運(yùn)不濟(jì)，兩次的創(chuàng)業(yè)失敗，都受到了世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響。你也可以說(shuō)他考慮不周，不夠謹(jǐn)慎以及激進(jìn)的性格為此次的失敗埋下了伏筆。

　　參考文獻(xiàn)：

　　網(wǎng)易財(cái)經(jīng)：星晨急便之死 (題圖來(lái)自南方周末)

　　典型案例二：唯棉網(wǎng)

　　唯棉網(wǎng)上線于2010年11月，那正是風(fēng)投資本對(duì)電子商務(wù)趨之若鶩的瘋狂時(shí)期。唯棉網(wǎng)就在那個(gè)時(shí)代誕生。唯棉網(wǎng)的創(chuàng)始人林偉是北京金山的早期創(chuàng)業(yè)員工，曾擔(dān)任金山軟件渠道經(jīng)理，2000年接觸過(guò)電子商務(wù)，曾在中國(guó)最早的B2C網(wǎng)站之一“酷比得”擔(dān)任產(chǎn)品行銷總監(jiān)。受到“凡客模式”的影響，唯棉網(wǎng)定位于以襪子為單品突破點(diǎn)，未來(lái)向更豐富的百貨類商品做拓展。此外，頗有意思的是，唯棉網(wǎng)與凡客的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)都與“金山系”有著密切關(guān)系，這或許也加深了唯棉網(wǎng)與凡客之間的交流和學(xué)習(xí)。

　　同時(shí)，唯棉網(wǎng)還得到金山原高級(jí)副總裁、現(xiàn)藍(lán)港在線CEO王峰的第一輪天使投資。在王峰投資唯棉網(wǎng)并出任董事長(zhǎng)后，2010年12月份，新東方聯(lián)合創(chuàng)始人徐小平以千萬(wàn)元級(jí)別投資唯棉網(wǎng)，成為第二大股東。

　　但是，不同于凡客的“幸運(yùn)”，唯棉網(wǎng)生不逢時(shí)。凡客早在2007年就成立，那時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)投資環(huán)境與4年后不可同日而語(yǔ)。凡客過(guò)去四先后六次融資，共融得27億元，而唯棉網(wǎng)只是停留在最初的千萬(wàn)元。成也資金，敗也資金。在資金難以為繼的情況下，唯棉網(wǎng)的商業(yè)運(yùn)營(yíng)開(kāi)始遭遇挑戰(zhàn)。除裁員之外，未經(jīng)證實(shí)的消息是，除了裁員之外，唯棉網(wǎng)已經(jīng)虧欠廣告代理商數(shù)百萬(wàn)元廣告費(fèi)。有人評(píng)價(jià)“唯棉網(wǎng)涉足電商的時(shí)間有點(diǎn)晚，如果第二筆投資能較快補(bǔ)上，唯棉網(wǎng)的成敗可能不會(huì)那么快就有定論�！�

　　失敗分析：

　　唯棉網(wǎng)和凡客有一個(gè)共同的特點(diǎn)是以某種類型的服裝起家，凡客選了襯衣，而唯棉選擇了襪子。易觀分析師陳壽道：“凡客進(jìn)軍電商之前，已有 PPG 做了大量市場(chǎng)投入，教育和培養(yǎng)用戶開(kāi)始在網(wǎng)上購(gòu)買襯衫。但是，卻很少有人意識(shí)到在網(wǎng)上購(gòu)買襪子�！狈部鸵呀�(jīng)有了 PPG 這個(gè)免費(fèi)的模式推廣前輩，但唯棉網(wǎng)卻沒(méi)有。唯棉網(wǎng)一開(kāi)始把重點(diǎn)放在襪子上在戰(zhàn)略上就出現(xiàn)失誤：本末倒置。

　　就像評(píng)論說(shuō)的那樣，“就像有人愿意在購(gòu)買手機(jī)時(shí)，在網(wǎng)上同時(shí)購(gòu)買充電器等附件，很少有倒過(guò)來(lái)的消費(fèi)習(xí)慣。同理，在服裝品類上，很少有人想到購(gòu)買襪子時(shí)想到購(gòu)買襯衫或者服裝等產(chǎn)品�！�

　　同時(shí)，唯棉網(wǎng)的毛利率雖然不低，但是，由于客單價(jià)不高，導(dǎo)致毛利潤(rùn)的降低。以京東和凡客為例：假設(shè)前者客單價(jià)是1000元，毛利率是5%，那么，它的毛利潤(rùn)仍有50元左右，若刨除60元的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，只是有一小部分虧損。但是，后者客單價(jià)若是100元，毛利率即使有20%，它的毛利潤(rùn)只有20元，減掉運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，就不樂(lè)觀了。至于唯棉網(wǎng)，由于襪子、內(nèi)衣等產(chǎn)品相對(duì)而言屬于小件產(chǎn)品，大部分客單價(jià)只有幾十元。且電子商務(wù)要想出頭，必須要燒錢做廣告、做促銷、做宣傳，一旦網(wǎng)站的指標(biāo)入不了投資人的法眼，那么融資的希望就很渺茫。

　　現(xiàn)狀：已死。

　　參考文獻(xiàn)：

　　21世紀(jì)網(wǎng)：唯棉網(wǎng)裁員 “凡客學(xué)徒”的模仿困境

　　失敗原因：與資方博弈，團(tuán)隊(duì)內(nèi)訌

　　典型案例一：紅孩子

　　2004年3月，紅孩子公司在北京正式成立。起初，紅孩子注冊(cè)資本為200萬(wàn)元人民幣：徐沛欣和郭濤各自出資40萬(wàn)元人民幣;李陽(yáng)、楊濤各自出資60萬(wàn)元人民幣。

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本文標(biāo)題：2012年那些失敗的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目

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