那是2007年的春天，那時(shí)的紅孩子如早晨八九點(diǎn)鐘的太陽，找上門來采訪的媒體一撥一撥。有財(cái)經(jīng)雜志要給徐沛欣拍照，他找來了李陽、楊濤、郭濤，四個(gè)人以一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的姿態(tài)聚在一起。攝影師不停地調(diào)動(dòng)大家的情緒，情緒出來了的四個(gè)人中不知誰說了句：“咱四個(gè)像不像一個(gè)搖滾樂隊(duì)。”那時(shí)的四個(gè)人和他們的紅孩子誰也沒想到5年后的一幕——2012年9月25日，蘇寧電器在南京總部召開新聞發(fā)布會，宣布以6600萬美元全資收購紅孩子。在發(fā)布會現(xiàn)場，四人中只有徐沛欣出席，其他三人早在之前就陸續(xù)離開公司。而紅孩子的VC股東們更是無一人現(xiàn)身，對于他們來說，四輪8000萬美元的投資，占股超過60%以上，最終以6600萬美元賣出，這明顯是一筆虧多賺少的買賣。
在發(fā)布會上，作為唯一留下的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員、董事長兼總裁徐沛欣用“心情澎湃”來形容自己當(dāng)時(shí)的心情。在兩日后的一次采訪中，他稱自己“有一點(diǎn)興奮，沒有沮喪也沒有失落。”不過另一位創(chuàng)始人李陽的表述則更加直白，直呼自己很郁悶，“在零售行業(yè)，你想把企業(yè)做好挺難，但要把企業(yè)做敗更難。”
已在2008年10月離開紅孩子的李陽，并沒有參與紅孩子與蘇寧的并購談判。在這場并購中，很多人替蘇寧不值，認(rèn)為花6600萬美元收購一家處于頹勢的公司不劃算，這個(gè)價(jià)錢普遍高出之前猜測的估值。確實(shí)，對于哀鴻遍野的垂直電商投資者來說，能夠有人接盤，實(shí)屬不幸中的萬幸。也許正因?yàn)槿绱耍炫嫘啦艜坝幸稽c(diǎn)興奮”，覺得紅孩子能被蘇寧收購已經(jīng)算是不錯(cuò)的歸宿。然而，對于真正的創(chuàng)業(yè)者來說，公司被迫出售就是失敗，因?yàn)榧t孩子曾經(jīng)是一家有理想的公司，它的理想絕對不是被人收購。
如日中天
在論壇上有一個(gè)廣為流傳的帖子《一個(gè)紅孩子員工寫給投資人的一封信》，帖主以馬丁·路德·金的口吻開頭：“我曾經(jīng)有一個(gè)夢想，夢想加盟一個(gè)偉大的企業(yè)，去做一些能夠影響行業(yè)和改變一些東西的事情。我原來以為紅孩子是這樣的企業(yè)……”
是的，紅孩子曾經(jīng)是一家這樣的企業(yè)。2003年李陽的太太王爽在北京開了一家母嬰用品零售店，靠著目錄銷售，很快就盈利了，看到市場潛力的夫妻二人開始共同經(jīng)營。2004年春節(jié)剛過，李陽就關(guān)掉了自己的廣告公司，與三個(gè)朋友一起成立了天津紅孩子商貿(mào)有限公司，這就是那個(gè)最初的“四人搖滾樂隊(duì)”，李陽、楊濤、郭濤、徐沛欣，四人分別投資60萬元、60萬元、40萬元、40萬元，沒有人占控制權(quán)，而這也是很多創(chuàng)業(yè)公司的普遍狀況，幾個(gè)志同道合的朋友聚在一起做事，不會考慮太多股權(quán)結(jié)構(gòu)的事情。
靠著目錄銷售，紅孩子以火箭速度成長，2004年實(shí)現(xiàn)營收600萬元，2005年4000萬元，2006年1.2億元，2007年4億元，2008年突破10億元。
那時(shí)的市場，對于紅孩子來說生正逢時(shí)。母嬰市場如井噴般爆發(fā)，樂友、麗家寶貝也在同一時(shí)期崛起。與此同時(shí)，曾在上世紀(jì)上半葉興起于歐美的目錄銷售也開始與中國市場嫁接，麥考林、愛嬰室、小康之家……一本本琳瑯滿目的產(chǎn)品目錄進(jìn)入中國家庭。強(qiáng)勁的增長獲得了投資者的關(guān)注，2005年年底，紅孩子出讓30%股權(quán)，獲得北極光和NEA250萬美元投資，成為母嬰渠道領(lǐng)域第一個(gè)拿到風(fēng)投投資的企業(yè);很快，2006年北極光和NEA追投300萬美元，持股比例上升至50%，2007年，紅孩子拿到KPCB第三輪2500萬美元投資，VC持股超過60%，對于VC來說，占這么多的比例是不合常規(guī)的。
不過市場的繁榮并沒有讓問題暴露，從2006年至2008年，紅孩子的營收都在成倍增長。從2009年開始，紅孩子增速放緩，據(jù)公開資料顯示：2009年?duì)I收15億元、2010年15億元、2011年10-15億元、2012年16.2億元。而與此同時(shí)，曾經(jīng)被紅孩子拋在身后的老對手樂友卻開始厚積薄發(fā)，到2012年，紅孩子的銷售額還不如樂友一個(gè)零頭。更要命的是，電商領(lǐng)域的競爭日顯殘酷，資本瘋狂進(jìn)入，大佬紛紛參戰(zhàn)。以2008年為分水嶺，之前的紅孩子一路高歌猛進(jìn)，之后不進(jìn)反退。2008年時(shí)，紅孩子、京東、當(dāng)當(dāng)?shù)臓I收規(guī)模相當(dāng)，分別是10億元、13.2億元、7.6億元;可到了2011年，三者營收變?yōu)榱?0-15億元、309億元、36億元，紅孩子掉隊(duì)了。
2008年10月離開紅孩子的李陽，不能接受公司被迫出售的事實(shí)，“我走的時(shí)候，這個(gè)企業(yè)基本做到了中國第一。”是的，紅孩子用4年時(shí)間成為冠軍，可接下來的4年，它墜落的速度同樣如水銀瀉地。
成敗皆兄弟
關(guān)于紅孩子的敗落確實(shí)有些詭異。它的定位沒有問題，母嬰產(chǎn)品、電商，這都是市場空間巨大，增長迅速的高成長行業(yè)，兩頭都占了的紅孩子怎么就做不下去了呢?有好事者將主要原因歸結(jié)為創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的分崩離析。
4個(gè)創(chuàng)始人，2007年郭濤離職，2008年李陽夫婦被通知離開，2011年楊濤離職。尤其是李陽的離開對公司震動(dòng)很大。而他離開之后，從2009年起，紅孩子剛好一蹶不振，不知是巧合還是其他。
李陽一直被認(rèn)為是紅孩子的業(yè)務(wù)靈魂，而另一個(gè)靈魂人物徐沛欣被稱為資本靈魂。紅孩子最初脫胎于李陽、王爽夫婦創(chuàng)立的母嬰用品小店。像所有共同創(chuàng)業(yè)的夫妻一樣，兩個(gè)人親力親為地經(jīng)營生意，毫無疑問他們對紅孩子的感情最深，對母嬰產(chǎn)品的理解最深。
而徐沛欣最初是以投資人的角色進(jìn)入公司的，除了紅孩子，他還有其他生意，但他非常聰明，對資本熟悉、視野開闊、思維超前。
照理說，這兩個(gè)人如果優(yōu)勢互補(bǔ)、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，紅孩子必定前途無量，公司前4年的發(fā)展也確實(shí)讓人看到了這樣的苗頭，可惜之后的故事卻滑向了另一端。
開始時(shí)，徐沛欣并沒有過多介入公司的具體運(yùn)營，不過情況從2006年發(fā)生變化，紅孩子完成第二輪融資后，不擅于與投資人打交道的李陽、楊濤，邀請徐沛欣出任CEO，負(fù)責(zé)與投資人溝通，李、楊二人任執(zhí)行總經(jīng)理，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)。
之后，由于背景、性格各方面的不同，徐、李二人在公司戰(zhàn)略上產(chǎn)生分歧。分歧一、做強(qiáng)還是做大。李陽堅(jiān)持做強(qiáng)母嬰業(yè)務(wù)，主要考慮利潤，為此還貼牌生產(chǎn)了紅孩子自有母嬰產(chǎn)品，以提高毛利;徐沛欣則堅(jiān)持做大，主要考慮銷售額，為此在品類上向化妝品、日用品、3C、IT產(chǎn)品延伸，他的理想是做一家零售企業(yè)。甚至除零售外，還計(jì)劃進(jìn)入物流、傳媒、金融領(lǐng)域。分歧二，李陽堅(jiān)持創(chuàng)業(yè)文化，而徐沛欣則想推行職業(yè)經(jīng)理人文化。李陽是個(gè)重感情、講義氣的人，尤其對跟他一起創(chuàng)業(yè)的人非常信任。這些元老也確實(shí)對他和公司鼎力相助，不計(jì)回報(bào)。有員工這樣描述公司創(chuàng)業(yè)時(shí)的情形，“紅孩子是在殘酷的市場競爭中成長起來的，是全體員工在馬路上一本書、一本書地發(fā)出來的，是不分職務(wù)高低，一單貨、一單貨地送出來的，是一群年輕人為了理想拋家舍業(yè)奮斗出來的……”
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本文標(biāo)題：紅孩子：創(chuàng)業(yè)成敗皆兄弟 風(fēng)投很冤
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