一百多年前，紐約證券交易所開盤，選取了十幾家當時最大的公司作為道瓊斯指數股。一百多年過去，如今只有通用公司健在，其余早已塵歸塵、土歸土。而通用之所以能百年不倒，靠的就是先做強、再做大的戰略思想。“每一項業務要做，就要進行業前三，否則寧可放棄，”這就是通用前總裁韋爾奇恪守的辦企原則。

　　很可惜，中國家電業沒有按照這一思路邁進。30多年的改革開放，盤子是大了，但大而不強，外強中干。而導致這一問題的關鍵就是核心競爭力的喪失。

　　什么是核心競爭力?普拉哈拉得和哈摩爾在1990年的《哈佛商業評論》上首次提出這一概念，在具有重要競爭意義的經營活動中能夠比其競爭對手做得更好的能力。

　　豐田、本田和日產的低成本、高質量的汽車制造技藝，以及更短的產品周期，是企業的核心競爭力;英特爾的核心能力更是顯而易見，快速開發出新一代更強大的半導體芯片;五百城雖初出茅廬，但早在創立伊始便確立了屬于自己的核心競爭力，在聯邦制下走本地化安裝型家電之路。

　　何為聯邦制?

　　五百城電器網副總裁趙為民將3C電子商務模式分成三類：第一類是傳統的采銷制，以京東商城、蘇寧易購、國美商城為代表。他們根據用戶需要，到廠家采購，然后裝進倉庫，最后再分銷到用戶手中。這是典型的線上移植線下。第二類是平臺制，以淘寶為代表。這個平臺更像是一個虛擬市場，買賣自由，電商扮演的更多是管理者的角色，收管理費，維持秩序。第三類是則是五百城篤信的聯邦制。

　　崇尚采銷的電商，往往以低價引人注目，這就需要頻頻壓價拿貨，因此天生與代理商勢同水火，如仇人見面分外眼紅，這從一開始就注定違背了“和氣生財”的財富之道。而方興未艾的平臺學，我搭臺你唱戲，看似相安無事，但攤子鋪得太大，什么都做，哪里都有，過于分散，不好打理，“林子大了什么鳥都有”。五百城秉承“專業人做專業事”原則，專注熟悉的3C電器領域，并通過獨特的聯邦模式，整合代理商的優勢資源，從而改善了與上游的采供關系，同時又給自己節省下難得的氣力，去著力挖掘、迎合下游消費的實際需求，“軍民團結如一人，試看天下誰能敵。”

　　再來看本地化。

　　“一網打盡、一價吃全國”是如今大多數電商的慣用手法，但結果往往事與愿違，原因何在?一方面，各地消費水平不同，品牌喜好各異，不能差異化地滿足個性化需求，先失一招。這點做得較好的如大眾點評網。另一方面，中國幅員遼闊，家電產品的特性決定，跨域物流，不僅成本高，而且風險大。一頭是物流商無利可圖，不愿做;一頭是嫌配送慢，客戶怨聲載道，即使拿到貨，也難保貨物完好如初，特別是對于易碎的如平板電視而言。

　　和傳統手段與消費者漸行漸遠形成鮮明反差的是，五百城的本地化態度拉近了與消費者之間的距離。近到什么程度?隨叫隨到：在物流方面，五百城承諾，在城區范圍內，當日訂單次日配送，已通過的退換貨申請，次日上門退換處理;在售后方面，五百城承諾，60分鐘內響應客戶售后需求，而且為客戶購買的產品提供終身維修協助服務等。

　　再說說安裝型家電。

　　按照日前發布的《中國安裝型家電白皮書》，家電被拆分成安裝型與非安裝型兩類。所謂安裝型家電就是那些交易完成卻不能立即使用，還需專業人員上門安裝調試的家電產品，如吸油煙機、灶具、消毒柜、熱水器、空調、平板彩電，以及集成吊頂等。

　　這塊業務素來是家電難啃的“硬骨頭”，一是安全性要求高，二是專業性要求高，三是服務門檻高，這既是洋品牌在中國敗走“麥城”的癥結，也非傳統家電出身的電商無法跨越的壁壘。

　　目前，電商行業的安裝型家電都不能做到同城采購，同步安裝。一個安裝型家電至少要經歷二、三次搬運配送，產品的物耗破損率至少在20%-30%。而傳統電商選擇的安裝隊伍又大多“山寨”，缺乏專業培訓，服務質量自然良莠不齊。

　　五百城的“同城服務，同步安裝”優勢明顯：一是不需多次搬運，一次購買同步安裝，破損率低;二是選擇的安裝隊伍，都是當地專業化服務商，扎根本地市場，服務專業化，安裝經驗豐富，本地人服務本地消費者，重品質重口碑，沒有短期行為，品牌美譽度高。

　　管理學大師德魯克認為，競爭就是要找出對手“優勢中的弱點”，而安裝型家電就是當下3C電商的“阿克琉斯之踵”，這也是五百城“本地化操作”的優勢所在，以此為突破口可以打破電商的困局，盤活中國家電的存量資源，產生更大的競爭優勢，并通過服務進一步化“優勢”為“勝勢”。

　　“與其跟他人分搶一個蛋糕，不如另起爐灶再做一個蛋糕”，如今，五百城正憑借“在聯邦制下經營本地化安裝型家電”，走出了一條有別于傳統的新路，另起爐灶，做出一個新蛋糕，樂哉獨享。（左延鵲）