2012年4月3日，“有春天，無所畏”，韓寒新代言的凡客鋪天蓋地地進入中國10個城市的街頭。
這個廣告詞看起來，多少有點像凡客的內心獨白。坐在北京樂天樂成中心辦公室里，穿著2012年的純黑色VT對南都記者坦言：“有春天，也是抒發我自己的情懷。”
相對而言，剛剛過去的2011年冬天，對于曾經在2010年受到無數追捧的凡客而言，卻是一個真正的冬天。IPO的擱淺，巨虧的傳聞，庫存的增加，擴張的質疑，現金流的緊張……危機倏然而至。
2012年的春天，對于凡客模式的質疑并沒有停止。陳年在接受南都專訪時，放下了過去對于銷售額增長的預測，提出了“凡客要通過盈利，來證明自己模式的正確性。”
如風達裁員后的“平衡之道”
專訪的前一天，凡客自建物流如風達傳出經營不佳緊急裁員的消息。如風達裁撤和關閉了涉及東北、西南、華南、華中4個地區的十幾個站點，合并到第三方物流。
“誰都希望凡客立刻關了，如風達立即關了，因為大家喜歡看一個大起大落的故事。”在陳年看來，這并不是“裁員”，只是針對一些沒有效率的站點做出的調整，是在做“運營效率的優化”。
“我們試圖找出一個臨界點，來做我們這個調整。”這是2012年凡客經營之道中，陳年提到最多的一個想法。
“我們過去主發倉的確多，是給用戶創造方便，就第一時間把產品給你。但是之后我們發現，扛不住。”他認為，主發倉是和SK U匹配的，如果你產品的定量不到那個時候，其實是支持不了20幾個主發倉的；從客戶體驗的角度來說，我們希望都可以變成主發倉，這樣用戶肯定是最快原則。“但實際上這個數字算不出來，所以現在只能說減少一個，看看影響大不大，再減一個，看看影響大不大，可能再到一個量不能動了，也就和凡客的SK U匹配了。”
這種方式讓陳年找到了運營的底線，比如凡客規劃是3-5個主發倉，凡客庫房的人數不能少于2300人，而庫房產品的數量不能少于2400萬件產品。與2011年凡客“大躍進”式的快速拓展相比，這是一條反向思考的路徑。
規模化效應到一定程度，就會追求毛利率，然后又回到規模，這是供需矛盾中一個動態的過程。在北京一場風投的私人聚會上，一位投資人向南都記者如此形容電商業的發展。“從去年底開始，大家一直在反思市場規模和毛利率之間的關系。而目前的情況是，V C的看法發生了改變，兩者間趨向平衡是2012年的主旋律，誰能把平衡點找得最好，誰就能活得最久，活得最好。”
這也是身處電商業的陳年不得不面對的問題。2012年初，陳年提出凡客下半年要實現長期盈利的目標。他提出的考核指標是，要把整個運營的費用，包括倉儲、物流、呼叫中心控制在20%以內，毛利率要達到40%，但對于目標銷售額以及市場費用并未透露。
品類擴張的三層架構
按照凡客此前的思路，2010年前把少量品類做大，是凡客實現快速增長的途徑，此后在重要品類銷售增長放緩的情況下，拓展品類是下一個階段增長的主要驅動力。
但2011年，這個思路曾經讓凡客深陷泥沼。2011年，凡客的銷售目標從40億上調到60億，再進一步提升到100億。隨之而來的，是自2011年4月起凡客銷售品類的不斷擴張，從面板、拖把到電飯鍋……不斷積累的庫存至同年9月終于觸發警戒線。根據凡客一位內部員工向南都記者透露，最終2011年凡客的凈銷售收入停留在45億元，并沒有達到預期目標。
在品類擴張的問題上，陳年反思：“我不能老用吹牛，說這個我要大做了，那個大做了，后來我也發現凡是我吹了牛的，團隊的壓力都特別大。”對于凡客的品類發展，陳年表示一些小家電、小百貨就不做了，而重點品類將繼續放在服裝和箱包。
按凡客的預計，2012年V T組準備的銷售量是1500萬件。
這是另一個凡客要尋求的平衡之道，對于處于準備IPO的凡客來說，增長仍然是至關重要的事。對于產品拓展的邊界，陳年無法給出具體的答案。“我只能說今天在能控制的范圍里，我會更加關注已經做得相對來說比較成熟的品類，但是有一天當凡客的用戶量又有一個大的突破的時候，可能會有變化。”
而凡客正在嘗試的是一種新的產品拓展分層架構。“第一層叫做暢銷經典款，這就是比較標準化的一款；第二層叫做創新款，就是在暢銷經典的這個款下面有所變化，補充更多的款，這就叫創新；第三層叫做突破，比如化妝品。”
之后，生產量根據數據進行制訂。第一層的暢銷經典款是可以根據去年的數據，今年新用戶的增長等數據算出來的；第二層的創新款，生產量相對來說要比暢銷的那個量小很多，做一些實驗；第三個突破款完全是起定量，比如先做100個，拿過來先試一下。“未來我甚至會考慮，比如在V +上一些成長非常快的品牌，我可以收購它。”
在陳年看來，這樣的嘗試已經初見成效。“如果說去年九、十月那個時間點，那個時間點到今天的話，我們庫存周轉應該提高了2到3倍。”如果說那時候庫存周轉的速度是100天的話，現在大概就是50天到30天。你就想吧，去年的T恤，現在庫里面就堆了700多萬件，今年的量肯定要比去年大很多，但是庫里面可能只堆了兩三百萬件。”
2011年凡客的庫存危機是否已經消逝。陳年回應：“你們看到的不是說無限制地在賣，是斷貨，這才是最重要的。如果說所有東西，現在堆了幾萬件東西在這你隨便拿吧，我們還沒到那個地步。我今年擔心的是我們有些主要的產品線可能供貨不足。”
“以盈利證明凡客模式的正確性”
2012年3月26日，凡客V T上線，當天銷售了5萬多件，3月27日過了10萬件，截至目前最高的銷售額達到15萬件。
“我沒想到3月份的T恤會達到這個量，因為過去這都是四、五月發生的事情。”陳年說，也就是在那個時間點，我一步一步覺得春天來了。
從2007至今，凡客已經完成了6輪融資，最后一輪融資額達到2.3億美元，估值超過30億美元。在上述接受采訪的投資人看來，完成IPO應該已經成為了投資方的迫切要求。投資人還能繼續等下去嗎？
對于這一點，陳年果斷地回應記者道：“這是我的事，我的投資人給你們匿名信了嗎？一定要把這個壓力給陳年。”在他看來，從根本來說，公司的成長還是品牌和產品。“你就說上了市又怎么樣？難道還要我們把血淋淋的教訓都列出來嗎？”
2011年底，凡客傳出赴美上市的消息，至盡傳聞不斷。投中集團首席分析師李瑋棟向南都記者分析，目前中國企業去境外上市還不是一個理想的時間。“從3月份看，上市企業調整融資規模，降低自己的發行價，這樣的情況下股價還是下跌，所以說中國公司現在去境外上市的話不是很樂觀，對凡客而言也是一樣。”
不過，即使不上市，陳年認為凡客的錢也夠花了，也不需要再進行下一輪融資。“做了6輪融資，融了4億多美元，還融錢，這個太過分了。”
他更為迫切想去做的，是“用凡客一個好的成績，來證明凡客模式的正確性”，而盈利是“一個最簡單直接的證明”。“盈利是最重要的健康指標。因為如果在這樣一個規模下面，還有相對不錯的增長，能夠盈利，這就說明這個模式是走得通的。”
對話
陳年“離職高管涉及的具體業務不多”
【談上市】
南都：您覺得對于凡客來說，上市這件事情的意義在哪？您對上市這個事情是怎么樣的考慮？
陳年：首先大家都期待凡客上市。這一段時間，凡客有點風吹草動，大家議論特別多，我意識到我們可能沒想到自己今天到了這樣一個規模，本身應該承擔的一些義務。
比如說凡客作為一個獨特的模式，它在B 2C行業橫跨兩個領域，一個是里面一個獨特的模式，因為它完全是品牌化的運作。而在傳統行業來看，它也是個獨特的模式，就是它如此快地生根互聯網成了一個品牌。所以這兩種期待壓在凡客身上，其實大家是希望凡客能夠在這個，比如說通過上市，給大家樹立一個什么榜樣。
所以可能就需要凡客一個好的成績，來證明凡客模式的正確性。
【談離職】
南都：之前凡客三位高管的離職引起了一些討論，您有什么回應嗎？
陳年：凡客的總裁辦超過30人，管理團隊還是比較大的，這里每個人手里的權力都過億，里面有S V P，V P，A V P，還有副總經理，都當做是未來重要的成員。我首先想在這上面告訴大家，凡客的管理團隊還是比較大的。離職的高管涉及到具體業務的并不多，具體業務的高管和這些都沒有關系，尤其SV P這一層。
經過去年8月的內部調整，一些管理人員的職位高度以及業務范圍發生了變化。但我們是本著最大的善意，不去損害，因為大家同事一場。任何一個組織，都是由人組成的，不可能說一個同事的離開，他對這個組織沒有任何影響。哪怕我怎么看不慣你，團隊也會要求跟你有一個討論的，尤其是一個重要的成員。但是反過來說，我們作為一個企業，我作為一個管理者，我的目標只有一個，就是企業價值的最大化，用戶，我的同事，我的投資者，這三方面我都要負責。
【談管理】
南都：去年，凡客將原有的兩大事業部重新劃分為五大事業部，從垂直化的管理進入到扁平化的管理。但在凡客整個的誕生和成長的過程當中，你的作用是非常大的，那現在您作為管理者，是不是對于這些業務條線的管理上會弱化，或者你更多是說把一些東西交給扁平化的部門去運作，而不是說自己去決定？
陳年：沒錯。我現在更加關注的是幾個事情，一個是品牌，品牌是我第一位關心的事情，因為我覺得凡客品牌的建設，已經通過2010年、2011年，不自覺地一些亂的打法，在用戶的心目中已經有自覺或不自覺的品牌的態度或者品牌的精神，用戶已經有自我定義了，所以我必須關心這件事情。
第二個就是合作伙伴，我們的合作伙伴越來越大，也越來越關心凡客誠品的命運，所以我的事情首先是關心品牌，其次是跑這些合作伙伴，時不時地跟大家聊聊。尤其是我們這些重要的供應商，中國制造的供應商也在經歷困難。你們要很清楚，整個中國制造遇到的困難，比凡客的多。
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