是合縱，還是連橫？
酒仙網(wǎng)商城事業(yè)部總經(jīng)理張耿彬選擇了后者。5月底，酒仙網(wǎng)成為1號店大開放平臺——1號商城的第三家B2C合作方。
對酒仙網(wǎng)而言，1號商城則是酒仙網(wǎng)的第八家相互開放B2C平臺的合作方。
能否強強聯(lián)手，張耿彬心里沒底，但他發(fā)現(xiàn)這已是不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。以1號店為例，公司的大平臺戰(zhàn)略正在迅速推進，入駐商家的數(shù)目以每月500家的速度遞增。此外，京東、等巨頭也在逐步爭搶天貓等平臺商家的資源。眼下，京東開放平臺每月的平均增幅約為40%，除了發(fā)展服飾鞋包，也在食品、家裝建材、酒店機票預(yù)訂等產(chǎn)品線上發(fā)力。
開放平臺的最大優(yōu)勢，是利用開放平臺，更大限度地利用用戶資源及閑置的物流、倉儲資源，實現(xiàn)銷售的增量。
只是，并不是所有B2C都在追逐潮流。
麥考林CEO顧備春坦言，公司前兩年在開放平臺上的嘗試并不成功，開放平臺前期推廣成本較高，在目前的競爭格局下，沒有兩三年時間很難盈利。
“B2C平臺開放，最終還是規(guī)模決定成敗。大家都爭做第一，而行業(yè)中已經(jīng)有天貓和京東這樣規(guī)模的企業(yè)了。”他坦言。
麥考林的前車之鑒，能否給電商企業(yè)帶來警醒？商派網(wǎng)絡(luò)CEO直言，開放B2C平臺看上去很美，但執(zhí)行起來卻面臨許多細節(jié)上的挑戰(zhàn)。“進一步說，要讓別人在你的平臺上做出生意，就不簡單了。”
如何吸引第三方供應(yīng)商心甘情愿地為平臺“打工”，考驗著平臺方的戰(zhàn)略眼光與管理能力。這將引發(fā)更多合作方資源協(xié)調(diào)的難題——自有商品與合作方商品如何避免“左右互博”？與合作方如何合理分配流量和利益？當垂直類電商借助其他B2C平臺壯大自身規(guī)模，是否“過河拆橋”？
有太多的合作顧慮，急需找到完美合作模式。
輕資產(chǎn)的誘惑
從去年下半年起，平臺型B2C的風潮便在業(yè)內(nèi)醞釀。彼時，“重型”的自營類B2C似乎集體陷入危機，規(guī)模越大，銷售越多，虧損也越嚴重。而平臺型B2C卻表現(xiàn)出了輕資產(chǎn)的優(yōu)勢，公司無需多大投入便能獲得規(guī)模的擴張。當時還沒改名的天貓商城，率先在去年下半年推出了開放戰(zhàn)略，將1號店、新蛋、麥考林等28家自營B2C網(wǎng)站引入開設(shè)官方旗艦店；接著，騰訊推出平臺型B2C電商QQ，加緊引進第三方的垂直B2C商家，其中除了由騰訊投資的易迅、好樂買、珂蘭鉆石外，凡客、1號店和麥包包的身影也出現(xiàn)在其中。
兩大巨頭的爭奪，似乎把B2C網(wǎng)購帶入平臺競爭的新階段，迫使玩家們紛紛跟隨。于是，當當也不甘落后，近來在“開放戰(zhàn)略”上動作頻頻。
今年3月25日，當當與國美聯(lián)合打造的家店零售平臺國美電器城正式上線運行，并發(fā)起一輪價格戰(zhàn)；4月初，當當與臺灣東森購物達成合作，豐富了日用百貨品類；之后，當當宣布聯(lián)手酒仙網(wǎng)，后者將獨家運營當當?shù)木祁愵l道。據(jù)悉，當當開放平臺的重點招商對象是一些成規(guī)模的B2C，不久前更是親自帶隊去泉州，以完成開放平臺中“鞋服”品類的50億元銷售目標。
今年3月29日，在中國制造業(yè)之都廣東，類似的一幕又在上演：亞馬遜當著500家中國傳統(tǒng)企業(yè)老總的面，正式推出了“全球開店”業(yè)務(wù)：只要中國賣家將產(chǎn)品庫存入亞馬遜運營中心，即可通過后者的倉儲物流系統(tǒng)將貨物發(fā)往世界。而去年7月時，亞馬遜中國已經(jīng)宣布推出“我要開店”和“亞馬遜物流”服務(wù)，吸引第三方賣家前來開店。
巨頭們的“開放沖動”其實不難理解。在寶尊電商CEO仇文彬看來，電商眼下的集中度很低，許多交易還發(fā)生在相當分散的群體中，“即便是天貓的市場份額也不到10%”。當整個市場尚未出現(xiàn)一家或兩家獨大的局面時，平臺的價值就很大，“因為所有的商家都需要一個出口”。
不僅如此，平臺的輕資產(chǎn)特質(zhì)使得公司只需要靠一個系統(tǒng)就可以無限擴展，換言之，有了好的系統(tǒng)，“跑10億的業(yè)務(wù)量和跑100個億的系統(tǒng)壓力差不多”。相比之下，如果企業(yè)自己做采購和倉儲物流，當銷售額增長10倍，員工數(shù)量至少也要增長五六倍。
不過，平臺戰(zhàn)略也非“一本萬利”。商派網(wǎng)絡(luò)CEO李鐘偉指出，平臺并不是品類的簡單疊加，而是利用消費邊界的延伸，將老用戶的注意力擴展到新的商品。換言之，更多的商品能夠?qū)τ脩舻南M形成刺激，實現(xiàn)購買的增量，應(yīng)該是平臺戰(zhàn)略的第一考量。
事實上，這一點不容易實現(xiàn)，因為它涉及到“消費者和商品間的吻合度”的問題。以麥考林為例，公司此前的品類擴張并沒有激發(fā)用戶新的購買需求，也沒有增加消費者的購買總量。進一步說，麥考林的目標客戶群是25-35歲的時尚女性，而這部分人群并不一定適合購買全品類的日用百貨。
與此同時，平臺的整體毛利偏低，推廣成本較高是麥考林做“減法”的另一個重要因素。麥考林營銷推廣總監(jiān)邵京平坦言，“如果你的用戶群比較窄，且沒有足夠的人流，即使做開放平臺也未必能盈利。因為平臺的前期策劃和推廣成本非常高，如果沒有大的資金注入，很難維持下去。”在此基礎(chǔ)上，麥考林靠服裝起家，“服裝的特點是款式多，批量小，批次多，而這樣的供應(yīng)鏈不足以承載跨品類的運作。”
這其實涉及到自營B2C公司的擴張戰(zhàn)略。用戶群的特性、公司的供應(yīng)鏈特征及管理能力，決定了不同的發(fā)展路徑。用博斯公司合伙人徐滬初的話說，“是做單一的品類還是越多越好，是走專業(yè)化還是多元化的道路，是做有限多元化還是無限多元化，都需要建立相應(yīng)的核心能力去匹配。”
流量分配難題
對幾家B2C大佬而言，他們并不存在麥考林“用戶群狹窄”的問題，因此在獲得平臺流量上并不需要花多少成本，導入的也往往是原有的流量。
對它們來說，自營需要投入大量采購與管理成本，開放平臺的成本則要少很多。在李鐘偉看來，電商平臺的投入主要體現(xiàn)在“時間成本”上，它代表了供應(yīng)商與平臺本身的磨合進度，“但技術(shù)因素是次要的，關(guān)鍵是流量分配的問題”。
具體說來，平臺方要把自身流量用一種恰當?shù)姆绞綄胄碌墓⿷?yīng)商的品類中，而平臺本身可能已經(jīng)在公司內(nèi)部爭奪這些流量，因而無法消化新增加的供應(yīng)商。
實際上，在平臺建設(shè)初期，第三方供應(yīng)商的轉(zhuǎn)化率很可能低于自營B2C的轉(zhuǎn)化率。打個比方，在自營領(lǐng)域，導入1000個IP帶來的銷售額是10萬元，而在開放平臺中，1000個IP可能只能產(chǎn)生1萬元的銷售額。公司的流量變現(xiàn)能力反而下降了。
換言之，“平臺方既當裁判員又當運動員，它需要評估的是，同樣的流量進入自營和開放平臺中，哪一個帶來的轉(zhuǎn)化效率更高，”李鐘偉說道，“一些公司的開放平臺做不好，無法規(guī)模擴張，核心問題就是消費者訪問第三方供應(yīng)商不如訪問其自營商品帶來的收益多。”
在邵京平眼里，流量分配還關(guān)系到精準營銷的悖論。人們通常認為流量導入越精準越好，但事實并非如此，因為太過“精準”會流失潛在的客戶。如何做到“相對精準”，考驗著平臺方的智慧。此外，當平臺的規(guī)模越做越大，如何讓垂直類的商家更多地參與到平臺整體的營銷中去，形成相互促進，也是一大挑戰(zhàn)。
而從宏觀上看，平臺的盈利狀況勢必存在一個規(guī)模的臨界點。當越過這個投入產(chǎn)出的臨界點后，平臺的規(guī)模越大，邊際效益越低，從而產(chǎn)生越高的收益，并將風險分攤給眾多的第三方供應(yīng)商。
平臺的愿景雖然美好，卻并不意味著它可以無限擴張。
對此，李鐘偉向記者算了一筆賬：如果一家B2C網(wǎng)站有1000萬的消費者，在新用戶的獲取上，公司并不會因為擴充了品類而使用戶在半年內(nèi)從1000萬變?yōu)?000萬；這些消費者在眾多品類間如何轉(zhuǎn)化，也是有限度的；在客單價方面，假使消費者原先平均每人每次消費300元，現(xiàn)在可能變?yōu)?00元，這樣的增長仍然有限。從這個角度看，平臺的邊界十分明顯。
管控挑戰(zhàn)
平臺擴張的另一個制約因素，是公司的后臺管理能力。不難理解，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，如果內(nèi)部管理無法跟上品類的擴張，就會出現(xiàn)失控的狀況。
就1號店而言，公司對開放平臺上的每家供應(yīng)商都提供了相對“個性化”的服務(wù)，有些商家會使用1號店的倉儲物流體系，有些則完全由自己發(fā)貨。以1號店目前的招商速度來看，這意味著大量的后臺的協(xié)調(diào)工作。
在仇文彬看來，如果一家電商從原本相對狹窄的品類轉(zhuǎn)入混合型的經(jīng)營，還要提供后臺供應(yīng)鏈服務(wù)，所面臨的挑戰(zhàn)就太大了，“只要牽扯到供應(yīng)鏈，里面的水就太深了。”
進一步說，開放戰(zhàn)略意味著平臺方除了自營品類外，可能還要熟悉其他類型的供應(yīng)鏈，因為每個品類都存在選擇入庫或不入庫的商家。但目前，沒有一個平臺商可以對所有的品類都了如指掌。
于是，1號店與酒仙網(wǎng)相互開放的合作模式，只限于共享用戶和流量，后端的倉儲物流仍由酒仙網(wǎng)自行完成。1號店采用倒扣流水的方式與酒仙網(wǎng)進行營收分成。同樣，此前的4月19日，酒仙網(wǎng)和當當宣布達成戰(zhàn)略合作，前者將獨家運營當當?shù)木祁愵l道。用戶在當當購買后，數(shù)據(jù)將直接傳輸?shù)骄葡删W(wǎng)，由酒仙網(wǎng)負責發(fā)貨、配送和售后管理。
除了供應(yīng)鏈管理，如何把握第三方的售后服務(wù)，對平臺方的品牌影響力也至關(guān)重要。徐滬初認為，這其中涵蓋兩方面的因素：一是準入機制，即是否允許某個第三方供應(yīng)商進入，進入的難度有多大，標準有多高；二是獎懲措施，通過獎懲規(guī)則的設(shè)置也能起到一定的管理作用。
而另一個問題是，各個大佬不遺余力地在開放的道路上狂奔，是否會讓各家網(wǎng)站的運營和品類逐漸趨同，從而產(chǎn)生資源重復、“千人一面”的現(xiàn)象？
就酒仙網(wǎng)而言，目前公司在各個平臺上提供的產(chǎn)品完全相同，但張耿彬稱，公司未來不排除對各個網(wǎng)站的產(chǎn)品進行區(qū)隔，“比如當當?shù)目蛻羧簩r格比較敏感，我們會在當當上推一些專供的主打性價比的產(chǎn)品。”
對于同質(zhì)化的疑問，祝鵬程的解讀是，每家電商起步時的聚焦點不同，譬如1號店起步于快消，當當起步于圖書，而京東起步于3C，這決定了各家公司擅長的領(lǐng)域不同，對供應(yīng)鏈的管理能力也各有側(cè)重，從而形成差異化的發(fā)力點。
這種說法是否準確，還有待時間的驗證。仇文彬坦言，眼下還處于跑馬圈地的階段，除了天貓之外，其他平臺相對早期，尚未形成差異化的特色。或者說，這些平臺還未擁有屬于自身的真正“基因”。但他相信，品類齊全的綜合性平臺最終可能只會留下一兩家，剩下的玩家就不得不去思考如何進行差異化的生存。
這與邵京平的觀點相似。在他看來，國內(nèi)行業(yè)的細分領(lǐng)域基本只有第一第二名有生存空間，“第三名以后的企業(yè)都會很危險”。
不過，差異化似乎并不是大佬們現(xiàn)階段來得及關(guān)心的問題。相比于平臺的特色，“他們眼下更關(guān)注規(guī)模、價格、回款，以及如何讓恰當?shù)钠奉悗砬‘數(shù)霓D(zhuǎn)化率。”李鐘偉稱。
與此同時，各方對平臺的爭奪在短期內(nèi)并不會分出高下，“因為背后都有大量的風險投資，或大型集團的股東背景，可以源源不斷地提供資金。”邵京平表示。
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