2007年，當承興國際正在籌備第一個卡通奇境主題樂園時，來自美國的衡點品牌有限公司(Leveraged Marketing Corporation of America)進入了中國市場。但后者在中國運作起品牌授權業務，頗有點“醉翁之意不在酒”的意味。

　　這家排行世界第三的品牌授權和交易機構，至今已完成400多項品牌授權業務，代表了包括百事、西屋、美國電話電報公司的傳統知名品牌。最近公布的一項生意，是替曾經的芝加哥百貨業巨頭希爾斯公司，拓展旗下電器、工業園林機械和電池品牌的在華業務和延伸授權項目。

　　從表面上看，衡點運營的業務與一般的國際品牌落地中國進行授權沒太大區別。不過，衡點的創始人阿蘭·費爾德曼明確表示，他不僅要協助歐美品牌將授權業務延伸到亞洲——這點與承興國際十六年間所做的業務類似，更要為亞洲企業開創全新的增值業務模式。

　　這就是品牌所有權收購——以獲得資深歐美品牌授權為前提，分階段購買并最后擁有該品牌在亞洲的商標權。

　　根據行業數據，在美國并購業務的失敗率高達80%-90%。費爾德曼在接受媒體專訪時笑稱，這與品牌授權的成功率幾乎等同。而品牌授權合作轉化為股權并購的做法，已經被一些案例所證實，費爾德曼認為，可以發展“品牌授權轉并購”的模式，將其當作并購的初期形式來看待，一方面利用品牌授權帶來的溢價效應，一方面平抑并購的高風險。

　　這種做法在國內的成功典例是2006年動向公司對Kappa大中華區商標所有權的收購：之后的三年內，動向完成了品牌授權、品牌收購、香港上市的三級跳，銷售額達到33.2億元，凈利潤在同行最高。

　　衡點品牌中國總經理何一贊對此打過一個形象的比喻：“把海外大樹的種子移接到中國這片土地，同時保留原來的大樹，并不斷為中國這顆種子提供養分，助其成長。”

　　落到實處，衡點在中國也為私募基金提供服務，“幫助他們完成收購后，在目標市場開展品牌授權或有選擇地出售區域市場的品牌所有權，迅速提高已收購企業的收益，同時提升其品牌在全球新興市場的商業價值，以此來最大化投資回報。”何一贊說。

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本文標題：品牌授權轉收購：衡點的另一種玩法

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