思科收購我之前所創(chuàng)立的公司IronPort花費了6個月的時間，而我在這段時間內(nèi)則是度日如年。雖然我仍然是名義上的首席執(zhí)行官，但實際上，我所管理的這個“傀儡”政府的所有聘用工作、重大開支和戰(zhàn)略調(diào)整都需要得到即將上任的君王的批準(zhǔn)。由于思科是一家在職能組織上井然有序的公司，很快，直接向我匯報的項目將被減半，因為銷售、人事和財務(wù)部門將向各自所屬的集團(tuán)匯報。我的職責(zé)會逐漸減少，自由發(fā)揮空間也會大幅縮小。而真正讓人進(jìn)退兩難的問題在于：我與思科達(dá)成的協(xié)議是，收購交易結(jié)束之后，我作為公司創(chuàng)始人的股份可以得到24個月的特別保護(hù)，而并購本身就已讓我如坐針氈。我很確信自己并不適合在大公司工作，然而，我只是難以在接下來的兩年中天天望鐘興嘆，然后漸漸地失去理智。我該怎么辦？
加入其中
我兒子最近的水球隊訓(xùn)練讓我受到了啟發(fā)。雖然我在佛羅里達(dá)州海邊長大，但我并不怎么擅長游泳。我甚至從來都沒穿過Speedo泳衣。我以為我壓根不會喜歡水球運動。但是，如果我在兩年之內(nèi)每天都觀看同一種體育項目，而且其他的人都在玩水球——那么我還能在泳池邊無所事事地呆坐多長時間？我是不是應(yīng)該直接采取行動？撲撲水，假裝參與？不，我開始意識到前進(jìn)的方式只有一種：剃掉全身的毛，穿上speedo，甩甩胳膊，然后聚精會神地加入其中……
并購交易結(jié)束6個月之后，我做出了一個嚴(yán)肅而又具體的決定。我強(qiáng)烈要求接管思科所有的安全產(chǎn)品業(yè)務(wù)——這塊業(yè)務(wù)比Ironport全部的業(yè)務(wù)還大三倍。我認(rèn)為，如果新被收購公司的高管的受限時間很長（也就是說多于18個月），那么，他們應(yīng)強(qiáng)烈要求在收購公司中擔(dān)任更高的職務(wù)。這對于那些并不打算在特別保護(hù)權(quán)到期后留在被收購公司的領(lǐng)導(dǎo)者來說尤其可行。聽起來似乎并不靠譜，但我的理由在于：
出發(fā)點不是你自己，而是你的團(tuán)隊。如果身為一個團(tuán)隊帶頭人，你自己郁郁寡歡，整天悶悶不樂，“無所事事”，而且說起話來轉(zhuǎn)彎抹角，那么你的團(tuán)隊也會分崩離析，而收購也將失敗。另一方面，如果你擔(dān)任了一個更高的職務(wù)，那么你就可以利用這一獨特的位置拉他們一把。你欠員工們一個人情，因為那些吃泡面的員工們一開始在你的公司工作時得到的便可能是毫無價值的股票。除了提拔他們在新公司中擔(dān)任更高的職務(wù)之外，你還可以推薦手下最好的員工去別的公司工作，因為你會了解到更多跨公司工作的機(jī)遇。一旦你的團(tuán)隊看到你加入了新的公司，他們也可能會更加賣力。大多數(shù)IronPort的中層管理者在思科的擔(dān)子會大幅增加，而這為他們在思科或其他公司擔(dān)任更高的職務(wù)打下了基礎(chǔ)。有一種說法認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)公司的員工不適合在大型公司任職——事實上，很多人都已為這個變化做好了準(zhǔn)備。在我們打造IronPort的這8年期間，很多單身員工結(jié)了婚，生了孩子，也希望能從大型公司中拿到和現(xiàn)在一樣的收入，福利以及更少的工作時間和更穩(wěn)定的工作。
為了確保收購的成功，你有必要“全身心投入”。大多數(shù)收購都以失敗告終。如果某一業(yè)務(wù)的規(guī)模還沒有能大到自食其力，或者說無法合理地并入目前的業(yè)務(wù)線，那么這項業(yè)務(wù)通常會凋零和死亡。如果被收購公司的領(lǐng)導(dǎo)者離開，或者不滿于現(xiàn)狀，那么這種情況尤其容易出現(xiàn)。員工會模仿領(lǐng)導(dǎo)者的行為，或者也被調(diào)到新的部門，而之前的領(lǐng)導(dǎo)還在，但是管不著他們，或者跟他們新的上司互相并不信任。如果領(lǐng)導(dǎo)者在收購公司擔(dān)任新的更高的職務(wù)，那么他們就成為了信任的橋頭堡和導(dǎo)航的燈塔。那么公司里的“我們”和“他們”這種觀念就會弱化，而更多的是“我們大家”。實際上，我并不是說非得有所取舍，只是如果有一個你能信任的人來向你解釋個中緣由，那么你在接受大型公司的那套繁文縟節(jié)時便能坦然很多。
隨著你向核心層邁進(jìn)，你會遇到很多不錯的人。如果你的老上級不在公司，那么你就難以與公司最好的同事們分享任何有意義的時光。我獲得提升之后，有大量的時間與高層團(tuán)隊相處，領(lǐng)教了公司的副總裁培訓(xùn)項目，還處理了很多棘手的策略問題。我認(rèn)為，只有在真正了解關(guān)鍵人物之后，才能做出知情決策，即是否留在公司發(fā)展。的確，我遇到過那些一心只想往上爬的人，那些暗地里發(fā)難的混球，還有混事的員工，但是就長遠(yuǎn)來看，這沒有太大的關(guān)系。我遇到的這些敢于冒險的人已經(jīng)成為了我一生的同事——有些人留了下來——但是很多人都已經(jīng)選擇去一些熱門的硅谷公司擔(dān)任更高、更有意思的職務(wù)。請不要忽視這個機(jī)會的重要性。
具體建議
如果你決定采納我的意見，擔(dān)任更高的職務(wù)，以下是我的一些建議：
-不要偏袒你的舊團(tuán)隊。
如果你在創(chuàng)業(yè)方面獲得成功，你很有可能已經(jīng)吸引到了一批一流的人才。因此，你們之間的緊密關(guān)系、工作期間所產(chǎn)生的信任以及你對他們才干的了解會讓你優(yōu)先、迅速地提拔他們。然而，對于他們來說，首先在新組織獲得一定的認(rèn)可是很重要的。回想當(dāng)年，我操之過急，在非常短的時間內(nèi)就把我的老團(tuán)隊提拔了上來。隨后，人們對我們的看法就是“IronPort奪權(quán)“，而且很難改變。我本應(yīng)花更多的時間來評估后來的思科團(tuán)隊，讓整個團(tuán)隊自然成長。
-團(tuán)隊互相融合。
我們宣布重組之后，我改變了整個管理層。IronPort工程部高級副總裁接手防火墻部門，思科負(fù)責(zé)防火墻的副總裁接手了IronPort。每個人都可以在新的境遇中大展拳腳，而且滿懷熱情地去了解項目的詳細(xì)情況。此外，我們召集了所有產(chǎn)品部門總監(jiān)級別以上的同事來開展小組頭腦風(fēng)暴，還為每個產(chǎn)品規(guī)劃了新的路線圖。由于大家都參與了這些計劃的公開討論和辯論，因此員工們的集思廣益也使產(chǎn)品的銷量有所提高。
-開誠布公。
對于那些妨礙公司正常發(fā)展、前后矛盾的做法、愚蠢的方針、繁文縟節(jié)以及其他任何事情，我往往都是毫無保留地予以指出。事實上，我并不是在培養(yǎng)10年職業(yè)規(guī)劃，也沒有對留在這里長期工作感到猶豫不決，反而讓我在做事時完全放開了手腳。大型公司往往拘泥于過程，公司的領(lǐng)導(dǎo)甚至都忘了應(yīng)該如何推進(jìn)該做的事。除了讓工作體驗更加有意思之外，我還遇到了一些跟我想法相同的領(lǐng)導(dǎo)者，還在一些重要項目上取得了進(jìn)展。
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本文標(biāo)題：被收購后，創(chuàng)業(yè)者怎樣學(xué)會從雞頭變鳳尾？
地址：http://www.sdlzkt.com/a/05/20130210/259602.html
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