成功上市對于阿里集團的意義及其重要性不言而喻，阿里巴巴成功上市，至少有兩層含義，一是搶跑，主要是針對競爭對手京東商城，率先上市吸金，將不利于京東上市；二是拓展新業(yè)務(wù)，上市之后，阿里集團可以將更多資金投入小微金融業(yè)務(wù)(小微金融集團)，大數(shù)據(jù)物流(菜鳥物流)。
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京東曾于去年籌謀上市，估值約100億美元，計劃融資10億至15億美元。最終因為管理層與機構(gòu)未形成共識而終止。
上市很重要，合伙人制度對于阿里集團同樣重要。9月24日，阿里集團總參謀長曾鳴接受《21世紀(jì)經(jīng)濟報道》采訪時表示，合伙人制度是保證公司保持遠(yuǎn)見、創(chuàng)業(yè)精神而設(shè)立的制度，是制度上的創(chuàng)新，已經(jīng)運行三年，不會放棄。
曾鳴表示，阿里集團將堅持合伙人制度。
繼曾鳴之后，9月26日晚，阿里巴巴集團聯(lián)合創(chuàng)始人及董事局執(zhí)行副主席蔡崇信上發(fā)表署名文章。蔡在文中寫道：作為香港人，我想問的是：香港資本市場的監(jiān)管是被急速變化的世界拋在身后，還是應(yīng)該為自己的未來做出改變，迅速創(chuàng)新？
蔡用“古人云：沉舟側(cè)畔千帆過”結(jié)尾，意在警示。
合伙人制度與集團上市，魚與熊掌，阿里集團希望兼得。
除創(chuàng)始人與高管外，曾經(jīng)有過矛盾的阿里集團所有的大股東、高管站出紛紛站出來，支持阿里集團的合伙人制度。
9月27日上午，日本軟銀集團總裁孫正義對外發(fā)布聲明，稱“我們非常支持阿里巴巴的合伙人制度”。兩個小時后，雅虎 人力資源及發(fā)展執(zhí)行副總裁、阿里巴巴集團董事會董事杰奎琳。雷瑟斯表示：公司領(lǐng)導(dǎo)人可以堅持和傳承企業(yè)的文化，并用以制定未來的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，是非常重要的。
合伙人制度對于阿里集團如此重要，甚至可以拿上市冒險。
元老院式治理
今年9月10日，馬云向員工發(fā)信，就“合伙人制度”正式宣布進行員工溝通。馬云表達(dá)了對合伙人的堅持：“我們不在乎在哪里上市，但我們在乎我們上市的地方，必須支持這種開放、創(chuàng)新、承擔(dān)責(zé)任和推崇長期發(fā)展的文化。”
當(dāng)天，阿里創(chuàng)業(yè)14年，馬云特地選擇這一天公布此消息。
馬云透露，阿里集團開始實踐合伙人制度始于4年前。2009年9月10日，阿里巴巴十周年慶，宣布18名集團的創(chuàng)始人辭去“創(chuàng)始人”身份，返聘進入公司從零開始。
馬云關(guān)于合伙人的思考則更早。2007年，阿里巴巴香港上市前后，馬云就開始思考公司未來需要一個什么樣的管理架構(gòu)。為此，馬云特地奔赴趟歐、美，考察先進的治理方法。
結(jié)果是令人失望的，在馬云看來，大多數(shù)企業(yè)治理方式均不適用于未來的阿里集團，特別是當(dāng)下的互聯(lián)網(wǎng)，制造型企業(yè)。后來兩家非互聯(lián)網(wǎng)公司給了馬云以啟發(fā)，一家是投行高盛，一家是咨詢公司麥肯錫，他們采取合伙人治理模式。
比如麥肯錫，公司掌握在600位左右的合伙人手里。原因是這一合伙人制度保證了麥肯錫的獨立和客觀的文化。
馬云另外的啟發(fā)則來源于古羅馬帝國的“元老院”治理模式。羅馬元老院是一個審議的團體，是公眾事務(wù)的引導(dǎo)者、辯護者和捍衛(wèi)者，類似一個公司的價值觀、文化。元老院起初包括100位家族的首領(lǐng)，稱為父老，后來增加至三百名。
直到凱撒崛起前，羅馬元老院保證了古羅馬的共和體制。
馬云奔走歐美之際，阿里巴巴要解決的現(xiàn)實問題是公司如何才能在競爭激烈、“新陳代謝”飛快的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)行業(yè)中保持永續(xù)發(fā)展動力，而關(guān)鍵則是開放，創(chuàng)新，承擔(dān)責(zé)任和推崇長期發(fā)展的文化能在一代代公司管理層中繼續(xù)下去。
在元老院治理模式下，馬云將管理層分為三個梯度，最年輕的做執(zhí)行；中間一代管戰(zhàn)略；老的什么都不管了，只看人。
今年1月15日，馬云向員工發(fā)出信件，宣布于2013年5月10日起不再擔(dān)任阿里巴巴集團CEO一職，同時宣布阿里巴巴未來將產(chǎn)生兩個組織，一個是戰(zhàn)略決策委員會，由董事局主席負(fù)責(zé)；一個是管理執(zhí)行委員會，由CEO負(fù)責(zé)。
今年5月10日，陸兆禧接替馬云出任CEO。
合伙人架構(gòu)設(shè)立，馬云預(yù)想中的三級火箭架構(gòu)形成：管理執(zhí)行委員會代理最年輕的一代，負(fù)責(zé)做執(zhí)行，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)；戰(zhàn)略決策委員會代表中間一代，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略；合伙人作為阿里定義的價值傳承者，決定董事會成員任務(wù)等重大事項。
馬云在郵件中透露，過去三年已經(jīng)選舉3批共28位合伙人。
曾鳴接受《21世紀(jì)經(jīng)濟報道》采訪時說：雖然阿里合伙人的制度卡得很緊，但希望更多80后、90后快速成長，可能達(dá)到40人、50人，甚至100人，未來則有可能是300人。
馬云的經(jīng)驗
馬云的合伙人制試圖解決兩個問題：一是一旦創(chuàng)始人不在了，如何保持公司的文化永續(xù)發(fā)展。曾鳴說：“我們發(fā)現(xiàn)，很多公司，創(chuàng)始人不在了之后，公司的文化喪失，很快變得庸碌無為。”二是穩(wěn)定的管理體系，不因內(nèi)部分裂影響公司發(fā)展。
外界將阿里合伙人機制解讀為控制權(quán)的爭奪。蔡崇信辯解說：“14年來，我們從沒想過此時此刻，我們更不會。”
蔡崇信說阿里集團的目的是建立并完善一套文化保障機制，讓這家公司能夠持久健康的發(fā)展，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越任何一位創(chuàng)始人的壽命，我們是在尋求一種保障公司持續(xù)發(fā)展102年的機制。
什么是保障公司持續(xù)發(fā)展102年的關(guān)鍵？是一個公司的企業(yè)與文化，這些文化包括“客戶第一、員工第二、股東第三”，“六脈神劍”，“九陽真經(jīng)”，以及“102年的公司”等。
合伙人制度的職能之一是保證公司的文化。
關(guān)于穩(wěn)定的管理決策體系，蔡崇信說，合伙人機制能夠使阿里巴巴的合伙人，擁有較大的戰(zhàn)略決策權(quán)，減少資本市場短期波動影響，確保客戶、公司以及所有股東的長期利益。
內(nèi)部分裂曾經(jīng)傷害過很多公司，包括曾經(jīng)處于IT浪潮之巔的微軟、惠普 、戴爾、雅虎都曾深受其害：微軟在軟件戰(zhàn)略與互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略之間分裂，戴爾、惠普是PC為代表的硬件與IT服務(wù)之間分裂，雅虎則在媒體與產(chǎn)品公司間分裂。
內(nèi)部分裂最終引發(fā)公司內(nèi)部山頭化，內(nèi)訌，戰(zhàn)略搖擺，在產(chǎn)品快速迭代、創(chuàng)新快速發(fā)展的IT行業(yè)被對后超越。
這也曾經(jīng)傷害過阿里巴巴。2012年，支付寶為獲取第三方支付牌照，必須解決外資身份問題。在這一談判過程中，支付寶與兩大股東雅虎、軟銀各處位置不同，堅持各個利益，在馬云稱之為“支付寶生死關(guān)頭”差點錯失拿牌機會。
當(dāng)事人回憶：“雅虎有一個強大的律師團，人數(shù)超過20人，阿里巴巴的律師團隊有3人，談判時間長達(dá)兩月。”這次談判也被稱為“中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有史以來最艱難的談判”。
另一件事情則是阿里集團回購雅虎持有股票。2005年8月，雅虎以10億美元現(xiàn)金，以及雅虎中國資產(chǎn)，持有阿里巴巴40%的股權(quán)以及35%的投票權(quán)。2012年9月18日，阿里巴巴集團宣布首批對雅虎 76億美元股權(quán)回購計劃已全部完成。
這一談判同樣艱難。阿里巴巴2007年香港上市后即著手解決這一問題，前后歷時數(shù)年，牽扯了馬云相當(dāng)部分的精力。
屁股決定腦袋。上述事件給馬云的經(jīng)驗是，投資股東的屁股與公司的屁股不在同一位置，在某些關(guān)鍵時刻，會與公司的利益發(fā)生分歧，損害公司利益，甚至枉顧公司死活。
三級火箭架構(gòu)
在三級火箭的權(quán)力架構(gòu)下，年輕的人沖勁足，勇于開拓，做執(zhí)行是個人和公司能力的最大化；中間一代經(jīng)驗豐富，看得到陷阱、抓得住機會，最適合制定戰(zhàn)略方向；老年一代不能在執(zhí)行，戰(zhàn)略方面缺精力，但識人，知人善任。
值得注意的是，三級火箭在人員上會有交叉，有人會在合伙人、戰(zhàn)略決策委員會、管理執(zhí)行委員會三個圈子，相互滲透。這樣的好處是形成穩(wěn)定的權(quán)力交接梯隊，不致斷檔。
目前阿里尚未向外公布合伙人、戰(zhàn)略決策委員會、管理執(zhí)行委員會三個機構(gòu)的組成，馬云在郵件中透露，經(jīng)過三年三批次的遴選，阿里集團合伙人目前有28人。
在這一架構(gòu)下，未來阿里治理會遵循兩個邏輯，權(quán)力自上而下行使，合伙人決定董事會成員、戰(zhàn)略決策委員會成員的任命，以及決定公司關(guān)鍵大事；戰(zhàn)略決策委員會決定管理執(zhí)行委員會人員任命以公司戰(zhàn)略方面；執(zhí)行委員會負(fù)責(zé)公司日常管理。而人力資源流動則遵循自下而上的邏輯，管理執(zhí)行委員會為公司戰(zhàn)略決策委員會輸送人力，戰(zhàn)略決策委員會為合伙人輸送人力。
三級火箭實現(xiàn)了一個結(jié)果，讓正確的人坐在正確的位置上。
經(jīng)過這一自上而下的遴選，相當(dāng)于經(jīng)歷了阿里集團的“萬里長征”，保證與阿里集團價值觀、文化保持高度一致，才有資格出任元老，即阿里集團合伙人。
對于這一架構(gòu)，軟銀、雅虎作為股東表示認(rèn)同，原因很簡單，公司長遠(yuǎn)利益盡管不代表股東的短期利益，但某種意義上一定代表股東的長遠(yuǎn)利益，這是股東愿意看到的結(jié)果。
去年雅虎回購阿里集團股份前，阿里集團前三大股東分別為雅虎、馬云為首的管理層、軟銀，持股比例分別為40%、31.7%、29.3%。回購后的20%股票被注銷，股份結(jié)構(gòu)變?yōu)榘R云在內(nèi)的阿里巴巴管理層，軟銀，雅虎分別持股分別約為39.62%，3.63%，25%，馬云約持股7%。
創(chuàng)始人及管理團隊沒有絕對控股的情況下，三級火箭通過組織架構(gòu)解決了權(quán)力結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定的問題。
創(chuàng)始人股份過低造成權(quán)力結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，傷害了很多公司，最典型的莫過于新浪(82.25, -1.34, -1.60%)與雅虎，新浪創(chuàng)始人王志東離開了公司，中國最成功的互聯(lián)網(wǎng)公司新浪經(jīng)歷了“失落的八年”，雅虎楊致遠(yuǎn)則數(shù)次被公司董事會清洗出雅虎管理層。
在這樣的權(quán)力架構(gòu)下，馬云負(fù)責(zé)公司的意識形態(tài)，包括公司文化、技術(shù)變革方向、行業(yè)趨勢。或者說，馬云負(fù)責(zé)思考世界會如何，阿里會如何，思考的時間跨度是未來十年，二十年，不能低于五年。
比如世界會如何，馬云會提“小而美”、“新商業(yè)文明”等；比如阿里會如何，馬云會提出“102年的公司”，“客戶第一，員工第二，股東第三”。
三級火箭架構(gòu)意在打造一個系統(tǒng)，這個系統(tǒng)的目的是使阿里巴巴既能保持偉大的狂想，又保持強大的執(zhí)行力，而新CEO就是負(fù)責(zé)將偉大的狂想與強大的執(zhí)行聯(lián)接起來的人。
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本文標(biāo)題：媒體揭阿里堅守合伙人情節(jié)：馬云鐘愛古羅馬元老院模式
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