電子商務(wù)屬于商業(yè)模式的一種形態(tài)，只是借助了互聯(lián)網(wǎng)把傳統(tǒng)的業(yè)態(tài)融入到互聯(lián)網(wǎng)中，使得傳統(tǒng)業(yè)態(tài)中難以克服的如地域性、時(shí)間性、人群屬性這些問(wèn)題得到了解決。但畢竟這還是屬于一種商業(yè)模式，商業(yè)模式的本質(zhì)是盈利，不是慈善。但國(guó)內(nèi)的電子商務(wù)卻好像在做慈善，都是在虧損，目前姑且認(rèn)為這屬于戰(zhàn)略性虧損吧。要認(rèn)清電子商務(wù)，一定要認(rèn)清線下商業(yè)的本質(zhì)。
線下商業(yè)形態(tài)其實(shí)就是買(mǎi)賣形態(tài)或者叫零售形態(tài)，掙的是商品買(mǎi)賣的差價(jià)。零售形態(tài)其實(shí)細(xì)分下來(lái)也就兩種相態(tài)：買(mǎi)賣業(yè)務(wù)和平臺(tái)業(yè)務(wù)。買(mǎi)賣業(yè)務(wù)就是首先選擇好商品，談好價(jià)格及各種條件，然后將商品采購(gòu)進(jìn)來(lái)，再通過(guò)其渠道銷售給消費(fèi)者。平臺(tái)業(yè)態(tài)其實(shí)就像商業(yè)地產(chǎn)，不參與經(jīng)營(yíng)只提供一個(gè)商品買(mǎi)賣的場(chǎng)所，通過(guò)匯集人群，制定規(guī)則，把這個(gè)地方炒熱，進(jìn)而收取交易的傭金以及租金廣告費(fèi)作為它的經(jīng)營(yíng)回報(bào)。
買(mǎi)賣形態(tài)的實(shí)質(zhì)在于對(duì)商品的把控能力，選擇對(duì)的商品，進(jìn)行價(jià)格優(yōu)惠，組織恰當(dāng)?shù)呢浽矗瑤?kù)存周轉(zhuǎn)進(jìn)而賺取差價(jià)，這賺的是效率的錢(qián)。而平臺(tái)實(shí)際上做的就是商業(yè)地產(chǎn)，賺的是流量的錢(qián)。要論這兩種形態(tài)哪種更容易，從難易程度來(lái)講，平臺(tái)模式更難，這里需要大量的人力、物力、財(cái)力的支出，但平臺(tái)模式一旦做成功，其價(jià)值是難以估量的。
零售模式
零售其實(shí)就是商品從一個(gè)終端向另一個(gè)終端流通的一個(gè)過(guò)程，零售賺的是流通效率的錢(qián)。零售商通過(guò)規(guī)模化采購(gòu)從而降低單間商品的成本，從而獲取利潤(rùn)。零售公司的核心在于組織專業(yè)化的買(mǎi)賣、營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)、運(yùn)用專業(yè)能力和專業(yè)知識(shí)把貨源更精準(zhǔn)的組織起來(lái)。零售公司所追求的就是商品的把控、庫(kù)存的周轉(zhuǎn)優(yōu)化。所以大家應(yīng)該知道為什么全世界最牛的物流團(tuán)隊(duì)是沃爾瑪，云計(jì)算最強(qiáng)的公司之一有亞馬遜了吧，因?yàn)樗麄兌际窃诮?jīng)營(yíng)自己的核心——經(jīng)營(yíng)效率。同時(shí)，在國(guó)外的互聯(lián)網(wǎng)前10大B2C公司中，只有亞馬遜是互聯(lián)網(wǎng)公司，其他的都是傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)軍走進(jìn)來(lái)的。原因在于傳統(tǒng)的企業(yè)擁有更專業(yè)的買(mǎi)手進(jìn)行商品組織和營(yíng)銷，通過(guò)線上線下的配合使得單件商品進(jìn)行成本更低，從而達(dá)到盈利的目的。這里需要強(qiáng)調(diào)一個(gè)關(guān)鍵就是亞馬遜可以定義為一個(gè)科技公司和零售公司，而不能說(shuō)是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司。亞馬遜前期的虧損投入一直在做兩件事情，一是建物流而是弄自己的系統(tǒng)。這兩個(gè)的目的就是為了使得效率最大化。
平臺(tái)模式
平臺(tái)模式和零售有本質(zhì)的區(qū)別，零售追求效率平臺(tái)則追求用戶規(guī)模最大化。平臺(tái)公司需要的是將很多消費(fèi)者匯集到平臺(tái)上來(lái)，吸引消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)然后平臺(tái)經(jīng)營(yíng)者通過(guò)收取租金，銷售扣點(diǎn)或者類似網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)收取廣告費(fèi)等形式進(jìn)行收費(fèi)。平臺(tái)模式的困難在于如何去組織大規(guī)模的用戶，用戶是核心而不是商家用戶。
家居電商平臺(tái)、B2C的利弊
零售模式在效率，平臺(tái)模式在用戶數(shù)。家居電商是傳統(tǒng)家居行業(yè)的一個(gè)延伸，但平臺(tái)還是B2C，卻需要一些考量。先看一看B2C模式，即買(mǎi)賣模式。傳統(tǒng)家居行業(yè)的優(yōu)勢(shì)在于后端，后端即物流配送、供應(yīng)鏈把握、營(yíng)銷以及資源整合幾個(gè)方面。在沒(méi)有任何經(jīng)驗(yàn)只靠單純的招募一些互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)人士就進(jìn)入平臺(tái)模式是很有風(fēng)險(xiǎn)的。而平臺(tái)模式最擔(dān)心的就是流量，從2008年至今，網(wǎng)絡(luò)流量高漲，網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的費(fèi)用也越來(lái)越高。以百度公司為例，其2012年第三季度的客戶數(shù)量為30萬(wàn)，每個(gè)客戶貢獻(xiàn)的平均值為1.2萬(wàn)元。但在2013年第三季度，其客戶數(shù)量增長(zhǎng)到了46.4萬(wàn)，每個(gè)客戶貢獻(xiàn)的平均值為1.91萬(wàn)元。主要原因在于各種企業(yè)開(kāi)始觸電，在關(guān)鍵詞以及推廣方面都有需求，由于競(jìng)價(jià)排名的原因使得百度的營(yíng)收不斷增長(zhǎng)。做平臺(tái)差兩樣?xùn)|西，錢(qián)和流量。但是騰訊和百度都曾嘗試過(guò)做綜合型大電商，但卻死亡，主要原因在于思路的問(wèn)題。在已有淘寶的模式下，再用生命去模仿淘寶，自然會(huì)被淘汰。
家居電商建平臺(tái)失敗的例子有，其中就是牛窩窩和紅星美凱龍。牛窩網(wǎng)目前已經(jīng)倒閉，但其倒閉的原因起因是由于資金鏈斷裂，實(shí)質(zhì)卻是沒(méi)有足夠的流量支撐以及顧客回頭率基本沒(méi)有，大多數(shù)錢(qián)都投給了導(dǎo)流量如百度這樣的公司。牛窩網(wǎng)在沒(méi)有客戶的情況下，先建立商家群，然后再去進(jìn)行買(mǎi)流量促使交易。這種模式的風(fēng)險(xiǎn)就是來(lái)源于客戶粘度以及網(wǎng)購(gòu)市場(chǎng)尚未興起形成的原因。紅星美凱龍?jiān)谝荒昵熬徒⒘俗约旱碾娚虉F(tuán)隊(duì)，起初規(guī)模近400人，投資數(shù)億卻換來(lái)了數(shù)萬(wàn)元的營(yíng)收，投入產(chǎn)出比完全不匹配。投入的錢(qián)主要用在兩個(gè)方面，一是人員工資另一個(gè)則是流量。似乎這些所有的電商都逃不過(guò)一個(gè)問(wèn)題，流量。其實(shí)也忽略了另一個(gè)比較實(shí)質(zhì)的東西，即回頭率，也可以理解為顧客精準(zhǔn)度。
電商家居的路究竟何在?借道、收購(gòu)、新心態(tài)
傳統(tǒng)家居企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在于對(duì)家居市場(chǎng)的理解、供應(yīng)鏈把握以及產(chǎn)品組合及營(yíng)銷。走平臺(tái)化路線勢(shì)必是放棄自己的優(yōu)勢(shì)去走劣勢(shì)。此時(shí)，傳統(tǒng)家居企業(yè)更應(yīng)該借道而生。借道在觸電的起始階段是一個(gè)好的切入點(diǎn)。除非像蘋(píng)果這樣的強(qiáng)勢(shì)品牌，不然自建B2C網(wǎng)站很難做到足夠的客流支撐。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，去年雙十一，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)選擇將自己的整個(gè)網(wǎng)站以店鋪形式進(jìn)駐天貓，原因何在?天貓有流量，這部分流量帶來(lái)的交易利潤(rùn)抵消了購(gòu)買(mǎi)流量的費(fèi)用。難道新建立的家居品牌在流量上面有當(dāng)當(dāng)那樣的體量?筆者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，目前我國(guó)家居電商所產(chǎn)生的交易額度很大程度上來(lái)源于其他成熟的網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)，如天貓、淘寶、京東。另一條路線就是走收購(gòu)路線，蘇寧在電商化路線上并沒(méi)有打算只是局限在家電一個(gè)領(lǐng)域，而是走百貨類目的戰(zhàn)略思路。起初以家電切入互聯(lián)網(wǎng)，然后像圖書(shū)百貨進(jìn)行拓展，但如何向百貨拓展呢?蘇寧的思路就是并購(gòu)紅孩子，利用紅孩子的渠道和資源進(jìn)行母嬰市場(chǎng)的布局，用了短短幾個(gè)月的時(shí)間就完成了其他母嬰幾年的擴(kuò)展。傳統(tǒng)家居品牌短時(shí)間內(nèi)聚合出一點(diǎn)互聯(lián)網(wǎng)效應(yīng)。當(dāng)然，如果傳統(tǒng)家居企業(yè)一定要進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)化，必須要有新的業(yè)態(tài)，新的公司，有歸零的心態(tài)。雖然線下有優(yōu)勢(shì)，但是線上和線下有許多不同點(diǎn)。沃爾瑪電商路就是最好的例子，沃爾瑪在很早以前就開(kāi)始在國(guó)內(nèi)探索互聯(lián)網(wǎng)路線，但是卻無(wú)疾而終。最后不得不采取收購(gòu)一號(hào)店的策略來(lái)重新進(jìn)入市場(chǎng)。筆者從這些失敗的傳統(tǒng)企業(yè)入電商的例子發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)企業(yè)如互聯(lián)網(wǎng)一定要有三個(gè)思路：組建新的專業(yè)團(tuán)隊(duì)，不要依靠線下團(tuán)隊(duì)進(jìn)入電商團(tuán)隊(duì)進(jìn)行運(yùn)作;二是將這個(gè)新的電商部門(mén)當(dāng)成一種投資，不要稍有失誤就立馬采取裁員等措施;三是不要看線下資源，反而應(yīng)該拋棄線下資源，抱有一種從零開(kāi)始的心態(tài)。
作者簡(jiǎn)介：張輝互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)分析師，電子商務(wù)觀察家，郵箱zhanghui_james@qq.com
微信帳號(hào)：zhanghui_james
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本文標(biāo)題：家居電商，路在何方？
地址：http://www.sdlzkt.com/a/05/20131031/291594.html
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