我有一個朋友，他創(chuàng)立了一家很成功的公司，而且還在迅速發(fā)展。在最近的一次聊天中，我向他詢問過去幾年最大的收獲是什么。他說，在創(chuàng)業(yè)之前，他把管理看成“創(chuàng)可貼”，用來彌補(bǔ)組織設(shè)計上和公司正常運(yùn)營上的錯誤。但隨著時間推移，他漸漸意識到，管理是公司建設(shè)的唯一途徑。而他接下來所說的，更令我久久無法忘懷。

　　“公司管理也有軟件工程領(lǐng)域所說的設(shè)計模式（DesignPattern）”。在工程領(lǐng)域，同一個問題總是有無數(shù)個解決方法。一般來說，工程師們利用設(shè)計模式來提升工作質(zhì)量，通過標(biāo)準(zhǔn)化的做事方式來促進(jìn)團(tuán)隊溝通，從而加速公司發(fā)展。

　　管理團(tuán)隊的方法有無數(shù)種，但有些方法在影響力，激勵作用等方面顯然更優(yōu)。和工程師們一樣，經(jīng)理們也創(chuàng)造了一系列設(shè)計模式，從中發(fā)現(xiàn)最佳方法（bestpractice）。

　　對于工程師出身的人來說，學(xué)習(xí)管理方面知識的機(jī)會很少。我也是在Google擔(dān)任助理產(chǎn)品經(jīng)理時，由于每兩周都要向上層匯報才第一次有所耳聞。這些最佳方法可以給管理者一個很好的思維模型，讓他們一點(diǎn)點(diǎn)變得更好。以下便是我總結(jié)的兩個創(chuàng)業(yè)公司管理方法。

　　創(chuàng)業(yè)公司管理最佳方法1：情境管理法

　　我首先要談的，是從我的妻子，同時也是Google一名出色的經(jīng)理那里學(xué)到的，叫做情境管理法（SituationalManagement）。

　　在創(chuàng)業(yè)公司中，管理者最重要的作用就是激勵員工去完成公司的目標(biāo)。每位員工工作的動力會隨著時間變化，這意味著管理者的做事風(fēng)格和制定的目標(biāo)需要對這些變化有所回應(yīng)。同一種管理風(fēng)格不一定對每位員工或某位員工的不同的職業(yè)階段都適用。換句話說，不同的情境下有效管理的含義也不同。情境主要有四種：如圖所示，橫軸表示員工技能水平，豎軸表示員工工作動力，離原點(diǎn)越遠(yuǎn)表示越高，每一個圓表示一種情境。

　　動力低，水平低：這個情境很簡單。它表示員工沒有處在合適的崗位上，或者不知道如何在公司里起到有效的作用。這時公司和員工差不多就該分道揚(yáng)鑣了。

　　動力高，水平低：這是員工被聘用或者升職之后最常見的情境。這時他們往往充滿激情，但卻不了解公司情況，公司文化或者不清楚具體的工作內(nèi)容。這種情境下最佳的管理方法是微觀管理（Micromanagement），將員工的動力轉(zhuǎn)化為技能，從而使員工的工作更加高效并感到被重視。具體來說，這時管理者需要時常關(guān)心員工的工作進(jìn)度，不斷取得他們的反饋。如此，員工學(xué)習(xí)周期變短，了解自己每天工作的效果。幾周之內(nèi)，他們就會學(xué)到很多，變得更加高效。

　　動力低，水平高。換句話說，快被榨干了。員工已經(jīng)為公司盡心盡力工作了很久，而管理者這時最大的風(fēng)險是員工跳槽。面對這樣“累感不愛”的員工，管理者最好是給他們幾周的時間“透透氣”，允許他們自己喜歡或獨(dú)立負(fù)責(zé)的項(xiàng)目，找回原來的激情和動力。

　　動力高，水平高。這無疑是員工最好的狀態(tài)，而此時最好的管理方法就是無為而治。

　　情境管理法提供了一種簡化的框架，幫助管理者確定每位員工所處的狀態(tài)，并用正確的方法發(fā)揮他們的潛能。

　　創(chuàng)業(yè)公司管理最佳方法2：合理的團(tuán)隊規(guī)模

　　在創(chuàng)業(yè)公司的核心，它的一大優(yōu)勢是專注帶來的速度。組織良好的團(tuán)隊可以完成偉大的事情。創(chuàng)造良好的溝通交流環(huán)境是創(chuàng)業(yè)公司管理的重要組成部分。而創(chuàng)始人需要平衡的，是控制范圍（spanofcontrol）與管理職責(zé)范圍（spanofmanagerialresponsibility）之間的關(guān)系。

　　但在《紐約客》的一篇文章中，Amazon的杰夫·貝索斯關(guān)于交流這一點(diǎn)卻發(fā)表了大相徑庭的觀點(diǎn)：交流是低效的表現(xiàn)。它意味著員工沒有緊密地、有機(jī)地工作在一起。所以，我們應(yīng)該減少交流而不是增加交流。

　　貝索斯利用“兩個披薩的團(tuán)隊理論”來減少溝通。即如果兩個披薩不能讓一個隊伍吃飽，說明這個隊伍太大了。梅特卡夫定律（Metcalfe'sLaw）指出，一個網(wǎng)絡(luò)的價值等于該網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的節(jié)點(diǎn)數(shù)的平方，而且該網(wǎng)絡(luò)的價值與聯(lián)網(wǎng)的用戶數(shù)的平方成正比。套用此定律，一個團(tuán)隊里的人際關(guān)系的數(shù)量會隨團(tuán)隊的人數(shù)增加而指數(shù)型增長。所以很多人認(rèn)為，團(tuán)隊越小，所需的溝通越少，則團(tuán)隊會更加專注，產(chǎn)出更多。

　　如何管理這么多小團(tuán)隊？一個經(jīng)理管得來嗎？在Google，我估算過不同項(xiàng)目里產(chǎn)品經(jīng)理和工程師的比例。而這個比例更一般的意義就是“控制范圍”。根據(jù)我的估算，Google的平均比例是1:7，但不同項(xiàng)目的偏差很大。工程師較多的搜索團(tuán)隊，產(chǎn)品經(jīng)理和工程師的比例的1:20甚至更高。而一些新產(chǎn)品的比例可能是1個產(chǎn)品經(jīng)理配2到4個工程師。

　　為什么偏差這么大？我發(fā)現(xiàn)最佳的解釋就是PeterDrucker所提出的“管理職責(zé)范圍”，即團(tuán)隊“所需的指導(dǎo)和協(xié)助的程度”。換句話說，一些資深的工程師團(tuán)隊，如Google的搜索質(zhì)量團(tuán)隊，不需要很多指導(dǎo)與協(xié)助，因?yàn)樗麄円呀?jīng)有足夠的經(jīng)驗(yàn)。這些隊伍即使超過15人，也能保持卓越。而對產(chǎn)品或新領(lǐng)域不熟悉的初級團(tuán)隊，需要給他們更多的職責(zé)，意味著更小的團(tuán)隊規(guī)模。

　　有些公司如37Signals和Valve采取扁平化的結(jié)構(gòu)，讓員工進(jìn)行自我管理。這些管理結(jié)構(gòu)可能很有效，但前提是隊伍不需要很多指導(dǎo)與協(xié)助。而研究也表明，團(tuán)隊規(guī)模沒有最好，只有更好。而更好的團(tuán)隊規(guī)模一定很好地平衡了“控制范圍”與“管理職責(zé)范圍”的關(guān)系。

　　來源：36Kr

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本文標(biāo)題：前Google人談團(tuán)隊管理：針對不同員工的情境管理法和如何選擇合理的團(tuán)隊規(guī)模

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