我國企業(yè)并購由于起步晚，市場經(jīng)濟還不完善、對并購研究不科學、政府在部分并購中起主導等因素，以往企業(yè)并購中存在的問題浮出水面，包括政府干預、可行性預估不足、資本支持不足、并購整合忽略等問題。
(一)部分并購中，政府存在著拉郎配的角色，影響了企業(yè)正常的并購
由于我國以公有制經(jīng)濟為主體，國有經(jīng)濟是國民經(jīng)濟發(fā)展的重要力量，而國有經(jīng)濟的上級單位為國資委等政府單位。難免在并購中，政府充當著月老的角色，通過行政指令或干預等不符合市場經(jīng)濟的手段，實現(xiàn)企業(yè)間的并購和重組。
山西省的某著名的煤炭企業(yè)，主要以生產(chǎn)經(jīng)營煤炭等相關產(chǎn)業(yè)為主，并得到了快速發(fā)展。但由于政府下屬的一家曾經(jīng)風光無限的生產(chǎn)洗衣粉的上市公司出現(xiàn)經(jīng)營困難，面臨倒閉等風險，于是政府通過以拉郎配的形式，將洗衣粉企業(yè)納入到煤炭企業(yè)中。希冀通過煤炭企業(yè)的注資、重組實現(xiàn)洗衣粉企業(yè)的再度輝煌。但由于煤炭企業(yè)未有相關人才，對于洗衣粉行業(yè)不了解，于是除了注資給洗衣粉企業(yè)外，其他的業(yè)務和管理很少過問。結果就是洗衣粉企業(yè)發(fā)展依然舉步維艱，而又拖累了煤炭企業(yè)的發(fā)展。通過政府的“拉郎配”式結合，行政過多干預很難確保公平公正和公開透明，很難避免暗箱操作，不但不能通過并購解決企業(yè)發(fā)展問題，擴大企業(yè)市場占有率，提高核心競爭力，還有可能給企業(yè)帶來了沉重的包袱，阻礙企業(yè)的健康發(fā)展。
(二)在部分并購中，企業(yè)對于并購的可行性預估不足，造成被并購企業(yè)成為“雞肋”
一個成功的企業(yè)并購，必然是經(jīng)過必然準備的，必須要做好并購前的可行性分析，對并購需要的條件、并購可能采取的方式、并購雙方的現(xiàn)狀及并購的難度，并購后企業(yè)的經(jīng)濟效益和整合效應進行認真調(diào)查，仔細分析和論證，并且從管理、財務、企業(yè)文化、技術、人力資源等各個方面全盤考慮。并購的可行性分析對于并購機構的要求較高，并購企業(yè)一般都會聘請專業(yè)的投資機構指導。只有完整、系統(tǒng)、科學的進行分析評價，才能得出正確結論，以確保并購的成功。現(xiàn)實中一些企業(yè)對可行性分析的重要性認識不足，對一些具體數(shù)據(jù)不做深入細致的調(diào)查，僅憑感覺和想象確定;對企業(yè)內(nèi)外部條件、并購雙方的具體情況不做認真分析，可行性分析簡單、數(shù)據(jù)不真實等等，未能全面、客觀、真實的反應并購雙方的實際情況，及并購的難度等，從而導致決策失誤和并購失敗。
上汽2005年1月以5億美元的代價收購雙龍汽車48.9%的股份。按照上汽的計劃，通過這次并購，上汽既可以把雙龍汽車的產(chǎn)品推廣到中國，同時又可以借助雙龍，迅速提升自己的技術，增加自己在國際汽車市場上的競爭力。后來又注資將占股比例提高到了51.3%，本意是想拿到控股權之后，與雙龍達成技術合作意向，然而4年多過去了，韓國雙龍工會屢次抵制中方與雙龍達成技術合作，阻止在中國生產(chǎn)雙龍汽車，雙方的技術合作始終也沒有能夠?qū)崿F(xiàn)。雙龍工會還多次罷工示威，并要求提高員工的福利待遇。最終由于對兩國文化、當?shù)毓㈨n國的國內(nèi)情緒等多方面情況預估不足，企業(yè)整合困難，最終，雙龍汽車為免破產(chǎn)申請法院接管，收購失敗。
(三)資本支持不足，企業(yè)并購后續(xù)資金缺乏
1、 融資渠道狹窄、單一。企業(yè)為并購進行的內(nèi)源融資，在當前企業(yè)效益普遍不佳的狀況下，融資數(shù)量十分有限;外源融資的三個主要方面即銀行貸款、發(fā)行股票及發(fā)行企業(yè)債券也都存在不同程度的限制。
2、上市公司股權結構不合理，流通數(shù)量少，比例小，人為增大并購的融資需求量，從而對并購的順利進行造成阻礙。隨著我國上市公司股本結構的進一步完善，上市公司資產(chǎn)重組行為將越來越多地采用收購方式。但由于我國上市公司股權的特殊性，流通股比例低，因而這種方式對于收購方而言，則往往要付出高于非流通股轉(zhuǎn)讓方式數(shù)倍的成本。并購成本的提高，無疑會導致融資數(shù)量的增加，進而增大了融資的風險及其成功率。
3、 缺乏融資工具。我國企業(yè)并購時主要依靠銀行貸款、發(fā)行股票方式籌集資金，融資工具比較單調(diào)。再加上資本市場本身已有的缺陷，使得融通并購所需資金難上加難。
4、 通過市場手段進行的企業(yè)并購，不僅要考慮并購前的資金情況，還有考慮并購后的資金注入即再融資情況。并購資金是支付給目標企業(yè)的所有者，并不進入目標企業(yè);并購后資金的注入、償還并購融資時的借款等對企業(yè)經(jīng)營有至關重要的作用，也是并購活動是否成功的關鍵。而當前企業(yè)并購恰恰只關注并購時的資金需求，對并購后的資金再注入缺少準備，這樣做不僅易造成并購活動的半途而廢，也浪費了先期投入的資金。
(四)部分并購往往忽視后期整合工作，為企業(yè)后續(xù)發(fā)展埋下了隱患
近十幾年來，國內(nèi)外的并購實踐與實證研究表明，并購失敗的可能性要大于成功的可能性，而并購失敗的一個重要原因在于并購后的整合不成功。并購的價值創(chuàng)造源于后期的整合工作，并購后整合工作是決定并購成敗的關鍵因素。就我國企業(yè)并購的實際情況來看，往往是流于形式，而沒有實實在在地按并購程序處理，很多民營企業(yè)的并購只停留在表面，單純重視規(guī)模擴大而忽視并購后的整合，很多企業(yè)在并購后僅是同一個冠名，業(yè)務仍然是分道揚鑣，缺少實際的整合。難以達到預期的并購規(guī)模經(jīng)濟目標，企業(yè)競爭力沒有實質(zhì)性提升。
2004年9月，TCL與法國阿爾卡特公司合資成立了手機合資公司(簡稱T&A)，從事手機生產(chǎn)及銷售業(yè)務。 TCL集團通過其控股子公司TCL通信技術控股公司以現(xiàn)金5500萬歐元出資，持有合資企業(yè)55%的股份。TCL收購阿爾卡特手機，看中的正是阿爾卡特在歐洲市場的品牌和銷售網(wǎng)絡，公司設想通過發(fā)揮銷售、采購、生產(chǎn)以及研發(fā)等方面的協(xié)同效應，贏得競爭優(yōu)勢。但由于缺乏有效的文化整合、管理整合、業(yè)務整合等策略，最終導致并購失敗。
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