我國企業(yè)并購由于起步晚，市場經(jīng)濟(jì)還不完善、對并購研究不科學(xué)、政府在部分并購中起主導(dǎo)等因素，以往企業(yè)并購中存在的問題浮出水面，包括政府干預(yù)、可行性預(yù)估不足、資本支持不足、并購整合忽略等問題。
(一)部分并購中，政府存在著拉郎配的角色，影響了企業(yè)正常的并購
由于我國以公有制經(jīng)濟(jì)為主體，國有經(jīng)濟(jì)是國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要力量，而國有經(jīng)濟(jì)的上級單位為國資委等政府單位。難免在并購中，政府充當(dāng)著月老的角色，通過行政指令或干預(yù)等不符合市場經(jīng)濟(jì)的手段，實(shí)現(xiàn)企業(yè)間的并購和重組。
山西省的某著名的煤炭企業(yè)，主要以生產(chǎn)經(jīng)營煤炭等相關(guān)產(chǎn)業(yè)為主，并得到了快速發(fā)展。但由于政府下屬的一家曾經(jīng)風(fēng)光無限的生產(chǎn)洗衣粉的上市公司出現(xiàn)經(jīng)營困難，面臨倒閉等風(fēng)險(xiǎn)，于是政府通過以拉郎配的形式，將洗衣粉企業(yè)納入到煤炭企業(yè)中。希冀通過煤炭企業(yè)的注資、重組實(shí)現(xiàn)洗衣粉企業(yè)的再度輝煌。但由于煤炭企業(yè)未有相關(guān)人才，對于洗衣粉行業(yè)不了解，于是除了注資給洗衣粉企業(yè)外，其他的業(yè)務(wù)和管理很少過問。結(jié)果就是洗衣粉企業(yè)發(fā)展依然舉步維艱，而又拖累了煤炭企業(yè)的發(fā)展。通過政府的“拉郎配”式結(jié)合，行政過多干預(yù)很難確保公平公正和公開透明，很難避免暗箱操作，不但不能通過并購解決企業(yè)發(fā)展問題，擴(kuò)大企業(yè)市場占有率，提高核心競爭力，還有可能給企業(yè)帶來了沉重的包袱，阻礙企業(yè)的健康發(fā)展。
(二)在部分并購中，企業(yè)對于并購的可行性預(yù)估不足，造成被并購企業(yè)成為“雞肋”
一個(gè)成功的企業(yè)并購，必然是經(jīng)過必然準(zhǔn)備的，必須要做好并購前的可行性分析，對并購需要的條件、并購可能采取的方式、并購雙方的現(xiàn)狀及并購的難度，并購后企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和整合效應(yīng)進(jìn)行認(rèn)真調(diào)查，仔細(xì)分析和論證，并且從管理、財(cái)務(wù)、企業(yè)文化、技術(shù)、人力資源等各個(gè)方面全盤考慮。并購的可行性分析對于并購機(jī)構(gòu)的要求較高，并購企業(yè)一般都會聘請專業(yè)的投資機(jī)構(gòu)指導(dǎo)。只有完整、系統(tǒng)、科學(xué)的進(jìn)行分析評價(jià)，才能得出正確結(jié)論，以確保并購的成功。現(xiàn)實(shí)中一些企業(yè)對可行性分析的重要性認(rèn)識不足，對一些具體數(shù)據(jù)不做深入細(xì)致的調(diào)查，僅憑感覺和想象確定;對企業(yè)內(nèi)外部條件、并購雙方的具體情況不做認(rèn)真分析，可行性分析簡單、數(shù)據(jù)不真實(shí)等等，未能全面、客觀、真實(shí)的反應(yīng)并購雙方的實(shí)際情況，及并購的難度等，從而導(dǎo)致決策失誤和并購失敗。
上汽2005年1月以5億美元的代價(jià)收購雙龍汽車48.9%的股份。按照上汽的計(jì)劃，通過這次并購，上汽既可以把雙龍汽車的產(chǎn)品推廣到中國，同時(shí)又可以借助雙龍，迅速提升自己的技術(shù)，增加自己在國際汽車市場上的競爭力。后來又注資將占股比例提高到了51.3%，本意是想拿到控股權(quán)之后，與雙龍達(dá)成技術(shù)合作意向，然而4年多過去了，韓國雙龍工會屢次抵制中方與雙龍達(dá)成技術(shù)合作，阻止在中國生產(chǎn)雙龍汽車，雙方的技術(shù)合作始終也沒有能夠?qū)崿F(xiàn)。雙龍工會還多次罷工示威，并要求提高員工的福利待遇。最終由于對兩國文化、當(dāng)?shù)毓㈨n國的國內(nèi)情緒等多方面情況預(yù)估不足，企業(yè)整合困難，最終，雙龍汽車為免破產(chǎn)申請法院接管，收購失敗。
(三)資本支持不足，企業(yè)并購后續(xù)資金缺乏
1、 融資渠道狹窄、單一。企業(yè)為并購進(jìn)行的內(nèi)源融資，在當(dāng)前企業(yè)效益普遍不佳的狀況下，融資數(shù)量十分有限;外源融資的三個(gè)主要方面即銀行貸款、發(fā)行股票及發(fā)行企業(yè)債券也都存在不同程度的限制。
2、上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，流通數(shù)量少，比例小，人為增大并購的融資需求量，從而對并購的順利進(jìn)行造成阻礙。隨著我國上市公司股本結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步完善，上市公司資產(chǎn)重組行為將越來越多地采用收購方式。但由于我國上市公司股權(quán)的特殊性，流通股比例低，因而這種方式對于收購方而言，則往往要付出高于非流通股轉(zhuǎn)讓方式數(shù)倍的成本。并購成本的提高，無疑會導(dǎo)致融資數(shù)量的增加，進(jìn)而增大了融資的風(fēng)險(xiǎn)及其成功率。
3、 缺乏融資工具。我國企業(yè)并購時(shí)主要依靠銀行貸款、發(fā)行股票方式籌集資金，融資工具比較單調(diào)。再加上資本市場本身已有的缺陷，使得融通并購所需資金難上加難。
4、 通過市場手段進(jìn)行的企業(yè)并購，不僅要考慮并購前的資金情況，還有考慮并購后的資金注入即再融資情況。并購資金是支付給目標(biāo)企業(yè)的所有者，并不進(jìn)入目標(biāo)企業(yè);并購后資金的注入、償還并購融資時(shí)的借款等對企業(yè)經(jīng)營有至關(guān)重要的作用，也是并購活動是否成功的關(guān)鍵。而當(dāng)前企業(yè)并購恰恰只關(guān)注并購時(shí)的資金需求，對并購后的資金再注入缺少準(zhǔn)備，這樣做不僅易造成并購活動的半途而廢，也浪費(fèi)了先期投入的資金。
(四)部分并購?fù)鲆暫笃谡瞎ぷ鳎瑸槠髽I(yè)后續(xù)發(fā)展埋下了隱患
近十幾年來，國內(nèi)外的并購實(shí)踐與實(shí)證研究表明，并購失敗的可能性要大于成功的可能性，而并購失敗的一個(gè)重要原因在于并購后的整合不成功。并購的價(jià)值創(chuàng)造源于后期的整合工作，并購后整合工作是決定并購成敗的關(guān)鍵因素。就我國企業(yè)并購的實(shí)際情況來看，往往是流于形式，而沒有實(shí)實(shí)在在地按并購程序處理，很多民營企業(yè)的并購只停留在表面，單純重視規(guī)模擴(kuò)大而忽視并購后的整合，很多企業(yè)在并購后僅是同一個(gè)冠名，業(yè)務(wù)仍然是分道揚(yáng)鑣，缺少實(shí)際的整合。難以達(dá)到預(yù)期的并購規(guī)模經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，企業(yè)競爭力沒有實(shí)質(zhì)性提升。
2004年9月，TCL與法國阿爾卡特公司合資成立了手機(jī)合資公司(簡稱T&A)，從事手機(jī)生產(chǎn)及銷售業(yè)務(wù)。 TCL集團(tuán)通過其控股子公司TCL通信技術(shù)控股公司以現(xiàn)金5500萬歐元出資，持有合資企業(yè)55%的股份。TCL收購阿爾卡特手機(jī)，看中的正是阿爾卡特在歐洲市場的品牌和銷售網(wǎng)絡(luò)，公司設(shè)想通過發(fā)揮銷售、采購、生產(chǎn)以及研發(fā)等方面的協(xié)同效應(yīng)，贏得競爭優(yōu)勢。但由于缺乏有效的文化整合、管理整合、業(yè)務(wù)整合等策略，最終導(dǎo)致并購失敗。
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本文標(biāo)題：新浪潮下，中國企業(yè)并購存在的四大問題
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