2016年，是海信在全球市場開啟收獲模式的一年。
最新數(shù)據(jù)顯示，海信電視一舉打敗LG和三星， 在澳洲市場連續(xù)3個月(8月-10月)銷量份額排名第一，超過19%的市占率，不但讓海信穩(wěn)固了領(lǐng)先優(yōu)勢，也立下在澳洲發(fā)展新的里程碑。
“我們這么多年臥薪嘗膽，終于等到這一天。”海信國際營銷公司總經(jīng)理助理、澳洲海信公司總經(jīng)理柯龍涵激動地說。
這一天，海信等了十年。2006年，海信進(jìn)軍澳洲。不愿意低價沖量，從開始就堅持走中高端品牌路線。在日韓歐美高端品牌當(dāng)?shù)赖那闆r下，海信的堅持顯得天真。
如果問海信是如何在海外市場殺出重圍的，在產(chǎn)品和市場的蹲馬步、練基本功，投入時間與成本建立品牌，以及愿意等待的耐心皆功不可沒。
品牌的經(jīng)營在發(fā)達(dá)國家尤其重要，因為眾多競爭者早在市場耕耘多年。例如澳洲，消費者對一個新品牌的認(rèn)知，要花一段較長的時間。然而對品牌的認(rèn)知度一旦提高，消費者就會轉(zhuǎn)為忠實用戶。
海信自嘲自己是一家“又笨又慢”的公司，愿意花10年時間，一點一滴投入把品牌做起來�？慢埡硎�，海信摒棄了哪里賺錢、哪里好做就往哪里做這種投機(jī)心態(tài)。他認(rèn)為，做海外市場要有長遠(yuǎn)的打算。很多企業(yè)剛剛走出國門，想短平快，抱著走捷徑的心態(tài)，但來到一個新市場，要花時間去耕耘，然后再去收獲。“中國企業(yè)如果想僅僅憑著幾款產(chǎn)品殺殺價格，沖沖銷量，這樣的短期手段是很難建立起品牌的。”
不難想像，打造品牌的過程，海信沒有別的秘訣，認(rèn)準(zhǔn)了一個方向，就進(jìn)行長期的規(guī)劃和投入。確立品牌定位后，通過長期的規(guī)劃來一步步地實現(xiàn)它。在這個過程中，需要持續(xù)不斷地投入資金、研發(fā)、技術(shù)、人才，在市場上不斷積累起品牌的信譽(yù)，最終取得成功�？慢埡f，其實他所做的一切都是按照集團(tuán)的經(jīng)營方針和總部業(yè)務(wù)指導(dǎo)來開展執(zhí)行，沒有特別的訣竅，“很多的捷徑實際都在繞遠(yuǎn)路，真正的捷徑恰恰就是不走捷徑。”。
這樣的經(jīng)營理念并不新穎，其實海信董事長周厚健在20多年前已提出“先做強(qiáng)，再做大”的想法。海信認(rèn)為，任何成績的取得都是長期積累的結(jié)果，不可能一蹴而就。這樣的價值觀，深深影響海信的的海外策略：首先瞄準(zhǔn)核心產(chǎn)品，集中資源、力出一孔，先做強(qiáng)，然后再謀求逐步做大。
既然產(chǎn)品是核心，擁有技術(shù)優(yōu)勢的海信，除了引入獨創(chuàng)的ULED顯示技術(shù)，做出差異化，與韓系品牌正面競爭;同時，海信無法接受只是銷售一款或幾款產(chǎn)品，而是看重持續(xù)跟上市場節(jié)奏的決心和能力。這樣的眼光，讓海信將自己定位在截然不同的格局之上。柯龍涵強(qiáng)調(diào)，想拿著一款或者幾款現(xiàn)成的產(chǎn)品，到市場賣一把、掙點錢的公司，在本質(zhì)上就是一種玩票的心態(tài)，是不可能在海外建立起品牌的。
海信的企圖心當(dāng)然不只如此，對海信而言，第一名僅僅證明了自己在市場競爭的實力�？慢埡硎�，取得電視銷量第一只是一個開始，接下來，海信勢必會更有針對性地在諸多國際品牌、產(chǎn)品、市場、定價等方面全面進(jìn)攻。“例如冰箱，我們要繼續(xù)推大容積，超大容積冰箱，不斷地推精品，穩(wěn)步地將相關(guān)產(chǎn)品引入澳洲市場，實現(xiàn)快速登頂?shù)哪繕?biāo)。力爭在下一個階段，形成新的突破點。” 柯龍涵表示，“真正的競爭才剛剛開始”。
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本文標(biāo)題：海信電視打敗LG、三星 連續(xù)三個月奪澳洲銷量冠軍
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