【藍科技】聞瀾

“一帶一路”海信樣本，用速度征服歐洲。 

海信歐洲工廠，棋落“一帶一路”沿線國家捷克，試圖用全球化的戰略，在歐洲腹地加碼海信自有品牌的行進速度。

從2015年6月海信捷克工廠在皮爾森市成立的第一天起，這座占地3.5萬平方米的捷克工廠就成為海信制造進入歐洲的“始發站”。

海信捷克工廠處歐洲中心，地理位置優越，交通發達，定位和目標是打造行業一流的電視制造和高效快反的供應鏈支持平臺，確保海信在歐盟市場的品牌戰略快速推進。

這是海信捷克工廠的簡介，簡潔甚至簡單，延續著海信一貫的低調務實風格。雖然稱之工廠，但捷克工廠的定位、作用和要求卻不簡單。其已不再是一個簡單的工廠，而是負責搭建一個符合海信歐洲戰略發展的供應鏈支持平臺。

“現在品牌之爭已不是價格和產品之爭，而是全供應鏈競爭。雖然海信供應鏈進入歐洲比較晚，但有后發優勢。借助行業資源優勢，打造一個創新高效、靈活的供應鏈，幫助前方的銷售團隊打贏每一步，這是海信捷克工廠當前首要目標之一。”當這句話從海信捷克工廠廠長王棟口中說出時，頗為令人驚訝。

這不像是一個工廠廠長的角度和高度。但隨后的交流中發現，這其實是海信歐洲公司對捷克平臺的要求。正是在這個定位下，捷克工廠立足于核心電視制造加工業務的同時，還涵蓋歐洲海信市場訂單計劃管理、中國總部生產供應基地到歐洲組裝工廠生產、倉儲和到各市場物流配送的資源整合以及統籌管理等。

從捷克工廠肩負的目標和任務來看，確實已超過一般制造工廠的范疇。王棟坦陳，壓力很大，但這是捷克工廠的使命。從捷克工廠開始建設的第一天起，王棟著力解決的就是三個問題。

同化員工 賦予海信烙印

做為土生土長的青島人，大學畢業后進入海信，今年是他在海信工作的第17個年頭。得益于海信過去20年的快速發展，以及內部寬松成長空間和文化，2005年王棟從海信電器調入海信國際營銷派駐歐洲。

進入海信，王棟先后從事生產制造、售后服務、物流、產品、項目管理和銷售等覆蓋供應鏈的每一個環節都有過工作經驗。這些輪崗經歷，為他日后在歐洲以及2015年在捷克工廠掌管更多事務，打下了良好的基礎。

被戲稱為“歐洲人”的王棟，至今已在海信歐洲工作超過10年，對歐洲文化和市場非常熟悉。作為當時最合適的人選，2015年初被海信歐洲授命建立捷克電視工廠。

“當時建立捷克工廠承擔的壓力非常大，實施起來困難很多。從2015年3月工廠項目啟動，同年6月注冊公司，到8月建成投產，能夠突破無法想像的困難順利完成，是因為公司、領導的信任支持，以及海信的使命感成為源動力。”王棟說。

捷克工廠的意義在于，依托工廠，打造與海信歐洲品牌業務發展戰略相匹配的、高效和快速反應的供應鏈支持平臺。事實證明，捷克工廠供應鏈平臺已成為海信在歐洲的里程碑：

2016年2月，基于工廠的物流集散中心啟動運營，開始向解放銷售公司精確配送的目標邁進；2017年1月依托工廠的售后服務備件中心建成運營；2017年4月工廠一次性順利通過ISO9001（2015）認證；2017年8月工廠二期擴增一條高端大尺寸線，產能增長為年產單班100萬臺的同時，為業界一個著名高端品牌的代工訂單一次性成功投產。

至今，工廠已安全運營兩年，但背后起到支撐作用的還有看不見的“軟實力”。比如，工廠發展中曾面臨許多問題，硬件搭建、國內外標準化、信息化、本地化、高效化等等。

但在王棟看來最難得是“融化”（指中西方文化和企業文化的雙融合），最終是對人的管理和“同化”。

這其實是所有跨國企業都面臨的共性問題。尤其像海信捷克這種包含跨國合作制造加工業務的企業，海信的產品和其他中國主流品牌在歐洲的分公司一樣，產品的設計工藝及超過50%的原材料來自于中國總部的生產基地。到達歐洲后再按照歐洲各地需求，通過捷克工廠組裝成不同產品，以此滿足多樣化需求。

海信捷克工廠處于供應鏈中間，須起到前后銜接統籌協調的作用，難度可想而知。

“海信企業文化中強調對人的尊敬，需要相互尊重和相互學習。初期，我們要為各個部門找到高水平的中層管理人才，和他們一起搭建整體團隊。在總部統一要求和以市場為導向的框架下，建立一個以結果為導向、自下而上的管理體系，并根據現階段的任務設立項目組。我們在后臺就是服務、支持、協調，給予各項目組充分的信任。所以，絕大多數人在這里有高度的歸屬和認同感。”王棟說。

跨國企業最難的是跟員工的溝通、員工對企業文化的理解和宣貫，自下而上的創新管理等。打破這些藩籬，需要信任和支持，王棟和他的團隊對員工潛移默化的影響，已經讓捷克工廠的外籍員工有著鮮明的海信烙印。

（捷克制造工廠人力資源經理Bohumila女士）

歸化員工  為他們營造家的感覺

“我是在工廠未正式投產前第一批進入海信的，之前并不了解海信。工作之后對海信逐步了解，我認為海信是有發展并且值得信賴的企業。之前我在一家著名德國汽車部件制造公司做人資經理，和海信對比之后，會發現海信的工作效率很高。”捷克制造工廠人力資源經理Bohumila女士說。

在德國和本地企業有過多年工作經驗的人力資源經理Bohumila最有發言權。曾經，Bohumila所在的德企對ISO9000質量認證用了足足兩年時間，最終花費大量財力和精力才得以通過。

而在海信捷克工廠，從準備認證到認證成功，只用了不到六個月時間。除了正常的認證費用之外，無其他額外費用。這讓進入海信不久的Bohumila留下了深刻的印象。

Bohumila在德國公司時，MES（制造管理系統）和WMS（倉儲管理系統）系統要求完全照搬總部模式，結果支付了約為50-60萬歐元非常昂貴地代價，按照總部意圖使用系統后，卻由于水土不服遇到很多問題，導致員工抱怨很多。

“進入海信之后，我們的MES和WMS系統卻是基于自己業務需求，在滿足總部和市場要求框架下由捷克當地的工藝和質量團隊，一起與捷克當地合作方共同設計并實施的，軟硬件的費用僅為3萬多歐元，遠遠低于同類產品的價格。而且操作方便，易于維護，可以動態地根據需求實現升級。務實、高效、平衡、尊重當地文化，對員工人性化管理，這是我認同和喜歡海信的原因。”人力資源經理Bohumila女士說。

其實，被海信用文化“歸化”的不止Bohumila一個人。更多的員工談到海信時，他們給出的標簽就是務實、高效、尊重等。

做為第一批進入海信的管理層，Bohumila具有典型意義。海信企業文化對她的影響不言而喻。因此，Bohumila針對之后進入的員工，都會制定詳細的計劃。包括創建合理的工資績效機制、培訓和員工關愛。比如對于生孩子的員工給予一定的獎金以祝賀，身患重病的員工會有相應的補貼，并及時安撫探望，為其保留崗位，節假日時經常組織員工進行各種球類運動等團隊建設，為他們營造一種家的感覺。

融化員工 自下而上創新源于認同

這種與員工無縫溝通對接的機制，確保了員工的穩定和成長。一個企業的成長，除了技術驅動之外，更重要的驅動力是員工自下而上的創新。

在開放、融合，鼓勵創新的環境中，有一些員工的內在驅動力開始發生了“裂變”。

（左為質量經理Jiri，右為員工Pavel）

“我認為只是舉手之勞，能得到公司的認可，我感到很高興。進入海信第一天，我就覺得這里的環境寬松而且友善，鼓勵創新。我編寫程序其實完全是抱著試試看的心態，沒有任何人給我下指令或強迫我來做。”這位計算機職高畢業的90后捷克小伙叫Pavel說。

Pavel是作為質量檢測員崗位進入海信的，崗位其實比較低。但細心的Pavel在工作中發現，質量部門內部質量問題發現跟蹤和處理在使用傳統的Excel表格，郵件和紙質載體傳遞，效率和效果都有提升空間，于是工作之余編寫了一套基于Windows的內部缺陷跟蹤管理系統。

部門經理Jiri看到后非常贊賞，并親自帶著Pavel給廠長和部門經理們演示，獲得大家一致的認可和好評，開始在廠內普及推廣。據悉，經過不斷完善，目前這一系統已經從單純的工藝質量缺陷問題跟蹤拓展為涵蓋捷克工廠內部人資、財務、IT、物流倉儲等所有事務的問題發布、跟蹤和解決平臺。通過這個平臺，各部門之間加強了協作，大大提升了工作效率和質量。

“各部門使用Pavel設計的軟件之后，發現工作效率提升很快，和過去相比有巨大進步。Pavel編寫的程序都是在工作或節假日時間自行編寫的，我沒有給他下達過任何指令，只是給予些支持。我很高興Pavel的創新為給公司提升了效率。”身為Pavel的主管領導，Jiri是質量經理，他對Pavel的創新贊不絕口。

“人資經理Bohumila提到的ISO項目正是由Jiri統籌廠內各資源配合完成的，做得非常棒。捷克工廠的很多創新完是自下而上的，他們對海信的認同讓我很感動。”王棟說。

如果以價值衡量，在歐洲市場，Pavel編寫的這套程序，需要2萬歐元或更多，而Pavel自己，從沒有跟自己的主管領導或人力資源提過任何訴求。

在他看來，正是因為對團隊和工作的認同，才驅使著自己有做事情的欲望和動力。

一個值得注意的現象是，為了鼓勵Pavel的創新，Jiri跟王棟提起為Pavel加薪和未來的職業規劃，但從來沒有為自己爭取過任何利益。

這是一個讓王棟感動的團隊。同樣來自青島海信的團隊成員中，海信捷克工廠副廠長盧力農、財務經理宋雪嬌以及段會強、嚴崇崇、劉亮遠、孟慶亞等，很少提及家庭和遠離家鄉的困難。

其實，在踏上捷克土地的那一刻，每個人都揮別了親情。在責任使命與親情之間，他們用前者踐行著海信的全球化。

早已拉開全球化運營帷幕的海信集團曾明確表示，海外營收將占據總營收的50%，而正由于歐美市場的高速發展，海信正在一步步接近目標。

基于捷克工廠的建設，當年（2015年）整個歐洲市場海信電視銷售增長超過50%；今年上半年，海信在歐洲市場品牌銷售額同比增長16.0%。在西班牙，海信品牌銷量同比增長22.8%，品牌銷售額同比增長33.1%；英國品牌銷售量同比增長30.9%，品牌銷售額同比增長41.0%；法國品牌銷售額同比增長16.7%。

海信在捷克年產100萬臺規模的工廠，或許和其他品牌制造商相比，還有距離。但如果著眼于今年上半年海信在歐洲的市場表示，就能明白這個以捷克工廠為核心的供應鏈平臺的戰略意義。

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本文標題：“一帶一路”海信樣本 歐洲供應鏈從工廠到平臺“小快靈”

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